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“Meu objetivo é evitar que aos 40 anos vocês comprem um conversível vermelho e troquem uma mulher de 40 por duas de 20. É só isso que estou fazendo aqui. O resto é irrisório, o resto vocês pegam.”

Com esse relato, o empresário Ricardo Semler lembra de sua performance, aos 26 anos, diante de um grupo de alunos do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts), para quem dava um curso de liderança na década de 80.

Herdeiro da Semco, fornecedora de máquinas para a indústria, ele ficou famoso com o best-seller “Virando a Própria Mesa – Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil”, que completa 30 anos em 2018. Seus métodos de gestão democrática ultrapassaram fronteiras e, em 1994, ele foi incluído na lista dos “cem jovens líderes globais”, da revista americana “Time”. Da gestão corporativa para um novo conceito de educação, no qual atua hoje, ele ainda busca virar mais algumas mesas.

Aos 58 anos, com uma soma de vitórias e derrotas pelo caminho, ele mantém a irreverência. Diz não acreditar que a vida vai dando pancadas e que elas são um aprendizado para a submissão, nem que as derrotas acabam por ser um passaporte para o medo.

É de forma pouco usual que Semler se apresenta no restaurante Balaio, no Instituto Moreira Salles da avenida Paulista, em São Paulo, para este “À Mesa
com o Valor”. Pouco depois do horário marcado, ele se levanta da mesa onde almoçava com o economista Henri Philippe Reichstul, presidente da Petrobras entre 1999 e 2001, no governo Fernando Henrique Cardoso, e se aproxima da repórter: “Você é a Maria da Paz? Aproveitei e marquei um almoço antes”. O sorvete de morango fica intocado ao se despedir de Reichstul e mudar de mesa para iniciar uma nova refeição.

Durante o almoço, Semler mal toca no prato. Escolhe o carro-chefe da casa, capitaneada pelo cozinheiro Rodrigo Oliveira: o arroz de linguiça bragantina,
costelinha e quiabo. Para acompanhar, uma minigarrafa de vinho tinto chileno. De sobremesa, pede novamente sorvete de morango para, agora sim, prová-lo. Está sem fome: horas antes fez exames com contrastes que o deixaram enjoado.

Semler emenda ideias e assuntos. Fala com vitalidade mesmo quando relata sua preparação para a morte. “Os projetos que estou fazendo são mais
arriscados para o último terço da vida. Não aceito a ideia de que coisas que dão errado são indício de que ser conservador é mais seguro.” Em vez de dizer “já me dei mal, então é hora de me acovardar”, ele prefere adquirir autoconfiança e “arriscar, mesmo que dê errado”.

Ousadia, segundo Semler, é o que falta no mundo corporativo, dominado por medo e insegurança; na vida, isso não ocorre na mesma proporção, diz. “A gente tem medo das coisas difíceis: amor, morte, o filho que chega e o que vai embora, mas essas coisas você aceita como um ritual pelo qual tem que passar.” Para ele, os medos são excessivos, menores e menos justificáveis no mundo dos negócios – aí temos vaidade e medo do fracasso, conta.

O formato da Semco, fundada em 1953 por seu pai, o engenheiro austríaco Antonio Curt Semler, mudou muito ao longo do tempo. Ricardo Semler já foi o principal acionista e, hoje, está reduzindo
sua participação. Ele é vago quando cita o número de empresas do grupo: são cinco ou seis, com pouco menos de 5 mil funcionários, nas quais tem real poder de decisão. Detém de 70% a 90% das ações. “Há cerca de dez empresas, mas em várias tenho participação minoritária e não mando nada.”

Seu principal negócio atualmente é a Semco Style, criada na Holanda, para exportar métodos de gestão que o tornaram conhecido. A tentativa de criar uma consultoria e treinamento para mudar as empresas para o estilo Semco nunca deu certo no Brasil. “Fomos para outro país e o negócio engrenou. Há seis meses abrimos a Semco Style no Japão.”

Em seguida vieram África do Sul, Índia e Austrália. Para passar o conceito, a Semco Style torna disponível gente de sua rede, que agora tem cerca de mil executivos. Quatro ou cinco vão para cada um desses países e ficam o tempo necessário. Agora há uma equipe indo para Dubai, outra para Bagdá, no Iraque. As questões são desfazer hierarquias, eliminar pirâmides e criar um mecanismo fluido no qual as pessoas trabalhem com prazer. Alguns de seus métodos, fora do timing da época, são realidade em empresas do Vale do Silício.

“Temos formação machista, preconceituosa e militaresca, mas não somos reféns disso. Quando você dá para a pessoa a possibilidade de se libertar, é raro quem não queira. A transição de uma pessoa ‘caxias’ para uma que vê que não precisa ficar muito no escritório é muito rápida”, diz.

Seus preceitos sobre as normas de trabalho destoam dos vigentes. “Não me interessa saber quantas horas você ficou no trabalho, o que fez. O que interessa é o que você vai me entregar. Todo o resto é problema seu. Ainda mais se eu puder negociar o prazo, o que no nosso caso é possível. Essa liberdade acaba gerando uma empresa onde as pessoas têm uma disposição muito maior de produzir.”

Ao refletir sobre os conceitos equivocados de disciplina que vigoram e empresas, Semler indaga onde e quando começou essa submissão. “Quando se instala a doutrina militar? Desde os 2 anos. É impossível resolver as questões na empresa, visto que a educação é a base de tudo”, afirma. “Eu estou batendo na mesma tecla há 40 anos. Tenho sempre a inquietação de perguntar: ‘Por que fazemos as coisas desse jeito?’. Deve haver um jeito melhor.”

Rindo, ele conta que quando discute com a mulher, Fernanda Ralston Semler, ela costuma dizer: “Você só teve uma ideia na vida. É um homem de uma ideia só”. O empresário acha que ela tem razão. Sua busca na vida é tentar “quebrar compartimentos” – se você der a pessoas, a partir dos 2 anos, a chance de escolher como querem aprender, o engajamento subsequente é capaz de gerar grandes cabeças, diz.

Foi assim que Semler chegou ao terreno da educação para desenvolver nas escolas o mesmo raciocínio aplicado nas empresas. “Está tudo errado na base. Se a gente sai de um sistema imbecil que cria submissão, não adianta testar as inovações na empresa. Precisa consertar lá atrás”, diz.

Em 2003 nasceu a metodologia de ensino Lumiar, que atualmente tem cinco unidades no Brasil, com alunos de quatro meses a 14 anos de idade. Três escolas estão no Estado de São Paulo (uma na capital e outras duas em Santo Antônio do Pinhal), sendo que duas são públicas. Há outra unidade particular em Porto Alegre e uma recém-fundada em Utrecht, na Holanda. Nas privadas as mensalidades custam em torno de R$ 2 mil.

A vocação do método, segundo o empresário, é a escola pública. O método Lumiar foi desenhado com referências no antropólogo e educador Darcy Ribeiro (1922-1997) e no ideário de Paulo Freire (1921-1997). Durante dois anos, a questão educacional foi discutida em reuniões periódicas com uma equipe multidisciplinar de 22 pessoas, da qual participaram psicopedagogos e intelectuais e filósofos como Renato Janine Ribeiro, Roberto Mangabeira Unger e Paulo Renato Souza (1945-2011), ministro da Educação do governo Fernando Henrique Cardoso.

O projeto inicial é uma associação entre ele e a mulher. Seus filhos estudam na primeira escola, a Lumiar Internacional (bilíngue e privada), de Santo Antônio do Pinhal. O mais velho, que já saiu de lá, prestou vestibular neste ano. Com licenciamento internacional, o projeto foi levado para o exterior numa sociedade com a Ânima Educação, do empresário Daniel Castanho. Além da unidade holandesa, há uma escola em vias de abrir na Inglaterra. Tudo depende de encontrar o lugar adequado e de sócios. Há quatro anos, a Lumiar foi premiada pela Unesco, Universidade de Stanford e Microsoft como uma das 12 escolas mais inovadoras do mundo.

“No Brasil temos complexo de vira-lata com relação a educação. Com toda a razão. Somos o número 65 do ranking do Pisa [Programa Internacional de Avaliação de Estudantes]. Portanto, as pessoas custam a acreditar quando dizemos que há um método brasileiro de educação melhor, que a gente consegue exportar”, afirma. Mas ele diz acreditar que, ao longo do tempo, depois de implantado no exterior, esse método será também prestigiado por aqui.

Onde está a inovação da Lumiar? A escola, de um modo geral, é uma instituição velha e defasada, “uma imbecilidade”, na opinião de Semler. A discussão do conserto da escola não é um problema de ideologia, mas de aceitar que a humanidade está repetindo um padrão de educação obsoleto. Seja aqui, na Rússia ou Finlândia. “Vamos oferecer um mecanismo de modernização da educação, não uma ideologia. Vamos falar de competências. Que competência teu filho tem? Sabe procurar num site de busca? Ela ensina a pensar.”

A Lumiar recriou a figura do tutor da Paideia (sistema de educação da Grécia Antiga), que olha as crianças do ponto de vista emocional e desperta nelas o desejo do conhecimento. “Esse é o professor antigo, que eu resgato como idealismo e que está proibido de dar aula. Ele transfere para um mestre a função do conhecimento. Temos um banco de mestres imenso: a gente chama biólogos, carpinteiros e violonistas para darem aulas.”

Despertar o interesse é o xis da questão. Semler aprendeu isso em sua experiência no MIT, onde a leitura obrigatória de seus cursos era Sigmund Freud (1856-1939), Franz Kafka (1883-1924), Marco Polo (1254-1324) e nenhum livro de administração. “Eles queriam só técnica, mecanismos, argumentos, e eu achava que aquilo não tinha sentido”, lembra. “O conhecimento é mágico. Mas o jeito que costumamos o embalar é enfadonho e difícil de aceitar.”

As principais competências dos executivos, diz, estão no plano subjetivo, na capacidade de liderar e encantar, na capacidade de fazer as pessoas trabalharem juntas. “Não tem nada de matemática lá, nem a capacidade de operar uma calculadora.”

Essa constante veia crítica e a disposição para o risco são fruto de sua educação. Atribui a falta de medo à mãe, Renée, que, antes dele perdeu sete filhos na gravidez. Primeiro filho “numa família machista”, podia tudo – ele ‘Custam a acreditar quando dizemos que há um método brasileiro de educação melhor’, diz Semler tem uma irmã um ano mais nova. “Diz Freud que, se sua mãe acredita em você, não há nada que te segure. E minha mãe sempre achou que comigo tudo daria certo.”

Não foi bem assim. No início dos anos 2000, na época da bolha da internet, o empresário criou 11 empresas “ponto com” acopladas à Semco. Num prazo de dois a três anos todas quebraram. “Algumas você olha agora e diz: boa ideia. Mas foi um desastre completo – 11 de 11 falharam”, conta Semler, ao afirmar que o número de seus projetos que não vai a lugar nenhum é grande. Na maior parte das vezes o erro está no julgamento do tempo, de recursos, do esforço necessário. “É muito fácil para mim achar que vai dar certo”, resume.

Apesar de não ser religioso, ele tem fé e diz acreditar que a vida emite sinais. Quando dava palestras para milhares de pessoas, durante o sucesso de seu livro, começou a se achar “o cara”. Um dia foi parado na rua por alguém que lhe disse: “Você mudou minha vida com aquela frase ‘Quando despertamos para alguma coisa, o universo conspira a favor'”. Atribuído a Paulo Coelho, o pensamento é de Goethe (1749-1832). Foi um banho de água fria. De repente, Semler percebeu que ninguém muda a vida de ninguém. “Achar que foi você que fez é uma ilusão. Ali me livrei daquela persona que eu estava achando que era. Foi uma libertação.”

Outro sinal surgiu aos 46 anos, quando ia de carro para Campos do Jordão (SP), a mais de 100 km/h e um caminhão atravessou a estrada no escuro. Não deu tempo de frear. Foram necessárias quatro horas e meia para retirá- lo do carro, que foi aberto com serra elétrica. O último pedaço de vidro saiu de seu corpo apenas quatro anos depois.

Até chegar ao hospital, pensou que aquilo era um divisor de águas. Morava em São Paulo, tinha dois celulares, secretária – era hora de mudar tudo. Depois de uma grande cirurgia, que lhe rendeu 26 placas de titânio e 93 parafusos no rosto, foi morar em Campos, casou pela segunda vez e teve três filhos. Ele e Fernanda, cada qual, já tinham um filho do primeiro casamento.

De uns anos para cá, Semler trabalha mais em casa, na Serra da Mantiqueira, e tem um programa às segundas e quintasfeiras que batizou de “dias terminais”. Em sua família há problemas oncológicos e familiares morreram de câncer. Após imaginar o que faria quando o médico lhe disser “Chegou sua vez, você tem seis meses de vida”, decidiu criar os “dias terminais”. Nesses dias, ele não tem nenhum compromisso. Acorda e pensa: o que farei? Leva os filhos para a escola, grava músicas no estúdio que tem, lê os clássicos que deixou para a aposentadoria.

Mas Semler tem outras paixões: jogar tênis e uma obsessão “quase doentia” pelo cinema. Durante seis ou sete anos foi júri da Mostra Internacional deCinema de São Paulo e assistia a uma variedade filmes, entre 50 e 70 em dez dias. Seus prediletos são os irmãos belgas Luc e Jean-Pierre Dardenne e os alemães Rainer Werner Fassbinder (1945-1982) e Werner Herzog. Já fez cursos de direção e tem roteiros de curtas-metragens prontos. “Tenho tudo para fazer, só não chego lá.”

Nos anos 90 escreveu a peça de teatro “Cheque ou Mate”, estrelada por Raul Cortez (1932-2006), que ficou um ano em cartaz no Teatro São Luiz, em São Paulo. Seu best-seller também foi escrito de próprio punho: 700 páginas à mão em nove dias. Hoje tem um pouco de vergonha, acha que está meio mal escrito. Mas em todas as reedições – mais de 50 – deixou tudo como estava, mesmo os erros de concordância. “Eu não gostaria que alguém lesse hoje e comentasse.”

Semler lembra que o livro foi recusado por muitas editoras. Costumava receber o recado: “Olha, ninguém compra livro de empresário brasileiro. Aqui interessa Lee Iacocca [ex-executivo da Ford] e Akio Morita [1921-1999, fundador da Sony]”. Foi aconselhado também a imprimir 200 cópias e distribuir autografado como brinde de fim de ano. “Muito obrigado”, respondia. “Não tenho pequenas vaidades. Minhas vaidades são muito grandes.” Impresso pela Nova Cultural, o livro foi um sucesso de vendas no Brasil. “Me deu um dinheiro louco. Venderam 500 mil livros, e eu tinha acertado 20% de direitos autorais na gozação.”

Ao completar 50 anos, Semler se deu de presente uma fogueira no jardim para queimar tudo o que o ligava ao passado, todas as edições do livro (de 36 países) que tinha em casa, entrevistas, vídeos e DVDs. “Me libertei. Não quero que meus filhos cresçam com a sensação de que precisam seguir o pai “.

O otimismo que cultiva nos negócios se estende para a política. Apesar do baixo astral do momento, não acha que o Brasil vai tão mal como virou voz corrente, nem que o PT no governo roubou mais do que outros partidos. “Eles roubaram mais à vista, são completos amadores!” A corrupção, na opinião de Semler, foi um negócio tentacular “superimportante” nos anos 60, 70 e 80. “Lá foram roubados números importantes, portentosos, como na ponte Rio-Niterói. Quem eram as construtoras?”, questiona Semler, antes de citar empresas que fizeram acordos na Lava-Jato.

Agora, diz, tudo é picuinha. É um “peanuts” que está aparecendo, e seria melhor o país reconhecer que isso não é nada perto do que sempre se fez. Roubaram sempre cem, 200 vezes mais. “A Lava-Jato foi fechada seis meses atrás, trancada com cadeado, e ela era 0,1% da corrupção que temos. Dou uma lista aqui de 20 Lava-Jatos e cada uma tem o mesmo tamanho. Vocês querem perdoar? Ok, vamos virar evangélicos. Mas fingir que continuamos sem saber não vai resolver.”

Nem por isso o empresário se desanima com o país ou acha que estamos em marcha à ré. “A gente vai se reformatar. Não é improvável que daqui a cinco ou seis anos a gente volte a estar na onda.” Para ele, não é o Congresso, Michel Temer ou a classe política que vão segurar esse processo – atrasa um pouco como Trump atrasa os EUA. O Brasil, diz Semler, está muito bem configurado, tem os grandes quesitos do futuro: talento, criatividade e capacidade de se adaptar. Do ponto de vista humano seu otimismo prossegue. Temos problemas, questões, mas tudo pode ser resolvido, diz. “Acho que vem de fábrica nossa capacidade de viver e enfrentar adversidades. Estamos bem aparelhados.”

Fonte: Valor Econômico | Por Maria da Paz Trefaut