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Laboratório São Marcos planeja crescer via aquisições

por Trade | out 25, 2017 | Consultoria de Gestão

Foto: Ricardo Dupin, diretor executivo do São Marcos

Dupin: objetivo de elevar a receita em mais de 300% no prazo de quatro anos

Segunda maior rede de diagnósticos de Belo Horizonte, o Laboratório São Marcos planeja crescer por meio de aquisições e elevar sua receita em mais de 300% num prazo de quatro anos. A empresa aposta em um plano de expansão que começou a pôr em prática no início do ano. De lá para cá, comprou dois laboratórios em Minas Gerais e um em São Paulo.

As operações movimentaram cerca de R$ 40 milhões, recursos advindos de empréstimos junto a bancos comerciais e do caixa próprio. Os donos da companhia disseram que até agora não foi preciso recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

“Com a queda de juros da Selic, as taxas dos bancos comerciais passaram a ficar mais atraentes e eles não têm a burocracia do BNDES”, diz Ricardo Dupin, diretor executivo do São Marcos, que está há um ano na empresa. O Laboratório São Marcos tem 76 anos e está nas mãos da terceira geração. Três irmãos, Bruno, Rodrigo e Mariana Cerqueira ­ todos na faixa dos 30 e 40 anos ­ detêm, cada um, 33% da empresa. Eles integram o conselho de administração e atuam também na administração. O pai, Cláudio Cerqueira, é o presidente.

A fase da profissionalização começou há quatro anos e a ideia é que a partir de 2018 a família limite sua atuação ao conselho, que deve ganhar um membro externo. Ricardo Dupin assumiria o cargo de CEO. O São Marcos cresceu de modo acelerado nos últimos anos. Sua receita bruta saiu de R$ 5 milhões em 2005 para R$ 103 milhões em 2016, e tem previsão de atingir R$ 160 milhões este ano.

“A empresa foi muito assediada nos últimos anos por concorrentes e fundos de investimento, mas a decisão dos acionistas foi preparar um plano de crescimento autônomo”, disse Dupin.
Pelo plano, a meta é chegar a 2021 com uma receita bruta na casa dos R$ 700 milhões, disse. O principal concorrente do São Marcos é a maior rede de laboratórios de Belo Horizonte, o Hermes Pardini. Também controlado por três irmãos herdeiros, o Pardini registrou em 2016 receita de quase R$ 900 milhões. A empresa abriu capital na bolsa em fevereiro quando captou R$ 878 milhões.

Dupin, que já foi vice­presidente do Pardini, afirma que o mercado privado de análises clínicas em Belo Horizonte e região movimenta cerca de R$ 300 milhões. Segundo ele, o São Marcos tem uma fatia de 30% desse total e o Hermes Pardini, 45%. Laboratórios de menor porte respondem pelo restante. Dois gigantes, Dasa e Fleury, não atuam no mercado da capital mineira. O Pardini apresenta outro dado e diz deter 70% de participação em análises clínicas na capital e região metropolitana.

Em fevereiro, o São Marcos comprou o Laboratório Eucordis, em Contagem (MG); em abril; o Labhorn, com unidades na região metropolitana de São Paulo; e em junho, o Dairton (BH). O São Marcos sempre teve como forte o atendimento ao cliente final. Mas recentemente, a empresa passou a apostar também na realização de exames para laboratórios menores.

“Em dezembro ou janeiro, devemos fechar mais uma compra”, diz Dupin. “E temos um ‘pipeline’ no qual estamos muito confiantes que vamos fechar a aquisição de mais quatro empresas em 2018”. Todas, segundo ele, para reforçar um lado do negócio da empresa que é o de realizar exames para laboratórios menores. É um nicho que a empresa entrou em 2016 e que em setembro gerou uma receita de R$ 1 milhão com pouco mais de 100 clientes. É um negócio no qual o Hermes Pardini apresenta­se
como líder nacional.

Dupin diz que o horizonte do São Marcos é que o serviço de apoio gere R$ 200 milhões de receita líquida em 2021. O São Marcos tem 71 unidades de atendimento em geral, das quais 61 estão em Belo Horizonte e região e 10 em São Paulo.

Fonte: Valor Econômico | Por Marcos de Moura e Souza

Lupo ajusta operação do Grupo Scalina

por Trade | out 25, 2017 | Consultoria de Gestão

Foto: Liliana Aufiero, presidente da Lupo

“Passamos o ano fabricando praticamente em cima do caminhão.” Com essa frase, Liliana Aufiero, presidente da Lupo ilustrou o desafio enfrentado pela companhia neste ano para manter o ritmo de produção e vendas, enquanto reestrutura o Grupo Scalina ­ das marcas Trifil e Scala, adquirido em 2016. Neta do fundador Henrique Lupo, Liliana entrou para o comando da Lupo em 1993, em meio a uma grave crise da empresa. Aos 72 anos de idade, a executiva lidera com vigor a nova empreitada na companhia.

Em menos de um ano, a companhia reduziu a área fabril do Grupo Scalina de 70 mil m2 para 45 mil m2 . A produção, que antes era concentrada no complexo industrial de Guarulhos (SP), passou a se concentrar na fábrica que o grupo já mantinha em Itabuna (BA). O número de funcionários passou de 2,7 mil para 2,6 mil. No varejo, as lojas de franquia da Scala foram reduzidas de cem para 87 unidades.

“Pegamos uma empresa que teve R$ 246 milhões de receita líquida, com prejuízos mensais. A margem operacional foi negativa em 38% no ano passado”, afirmou Liliana. Neste ano, prevê a executiva, a receita vai chegar a R$ 243 milhões, com uma margem de lucro operacional de 5%. “Considero excelente esse resultado, porque conseguimos manter as vendas fazendo uma mudança grande e com melhora nos resultados”, acrescentou.

Considerando as margens citadas pela executiva, o negócio do Grupo Scalina vai sair de um prejuízo operacional de R$ 93,5 milhões no ano passado para um lucro operacional de R$ 12 milhões em 2017. Liliana optou por manter separados os resultados financeiros da Lupo e do Grupo Scalina. Liliana disse que a companhia obteve alguns ganhos de sinergia com a unificação das áreas de recursos humanos e tecnologia da informação. As tinturarias, o sistema de tratamento de água e os sistemas de caldeiras também foram unificados. Duas unidades da Scalina de Guarulhos foram transferidas para a Lupo: uma de elásticos e outra de malhas. A unidade de Guarulhos da Scalina, que concentrava a maior parte da produção do grupo, agora fica com uma parte da fabricação de roupas em malha. A parte de meias, meias­calças e moda íntima fica concentrada em Itabuna.

“A reformulação ainda não está totalmente concluída, ainda tem muito trabalho a ser feito. Por exemplo, Itabuna tem uma área de fiação de algodão que está desativada. A Lupo nunca teve fiação. Temos que aprender como se faz para recuperar essa fiação e ampliá-­la”, afirmou Liliana. A executiva estima que dois anos serão suficientes para concluir as mudanças e acelerar o desempenho das marcas Scala e Trifil.

A Lupo anunciou em julho de 2016 a compra da rival Scalina, por um valor estimado pelo mercado de R$ 90 milhões. A aquisição só foi concluída em dezembro. Liliana disse que comprou o grupo para ganhar participação de mercado. A Lupo era a terceira maior empresa de moda íntima, com 2,3% de participação nas vendas, seguida pela Scalina, com 1,3%, segundo a Euromonitor International. Com a compra, tornou­se a segunda maior empresa do setor, com 3,6% do mercado. A DeMillus lidera a categoria, com 4% de participação. A Marisa também ocupa o segundo lugar no ranking, com 3,6% do mercado.

“Com a compra somamos participação de mercado com a Trifil e a Scala. As marcas são boas e bem aceitas no mercado. A intenção é que continuem independentes, até com representantes comerciais separados”, afirmou Liliana.

Em relação à Lupo, as vendas estão melhores. De janeiro a agosto, as vendas da Lupo cresceram 12% em relação ao mesmo período de 2016. Esse desempenho está acima da média do varejo de vestuário, que cresceu 9% no período. Para o ano de 2017, Liliana prevê aumento na receita líquida da Lupo de 9,6%, para R$ 640 milhões. Em relação à operação de varejo, a Lupo fez uma abertura líquida de 12 unidades (entre lojas de franquia e quiosques) e prevê abrir mais 7 unidades até dezembro, chegando a 339 unidades. A operação consolidada do grupo deve chegar a R$ 883 milhões neste ano, com crescimento de 6,4%, estima a executiva.

Fonte: Valor Econômico | Por Cibelle Bouças

Gestão agressiva de custos e otimização de resultados

por Trade | mar 17, 2015 | Consultoria de Gestão

A revolução nos Custos e a Excelência Empresarial

“Só existem dois tipos de empresas as que controlam seus custos rigidamente e as que desaparecem do mercado”.  Michael Porter

 Muitas empresas, principalmente em épocas de vacas gordas, conviveram por muito tempo com um confortável ambiente de pouca competitividade. A última década foi de bonança, e as organizações conseguiam fixar preços em níveis que ofereciam um patamar atraente sobre o investimento realizado.

Porém, os tempos de voar em céu de brigadeiro acabaram e vivemos um tsunami em nossa economia que culminou no desaquecimento forte do crescimento, provocando a diminuição das vendas, preços decrescentes e queda na lucratividade.

Infelizmente, apenas nos momentos difíceis é que muitos empresários resolvem agir e implementar ações, A principal delas é sair cortando, indiscriminadamente, os custos, o que, na maioria das vezes, gera prejuízos expressivos, a médio e longo prazo.

Estudo realizado em 2015 pela Consultoria PRICE – PwC conclui que o corte indiscriminado de custos não surte bons efeitos em época de crise. Na pesquisa realizada, a política das empresas de cortar custos quando a situação aperta, foi chamada de efeito serrote,  apontou que 60% das companhias não atingiram a meta. Como diria, com uma boa dose de sarcasmo, Pedro Malan: “Para todo problema complexo, sempre há uma solução fácil e errada”.

Como conseguir manter os níveis de lucratividade e rentabilidade nesse cenário desfavorável? Ou melhor, como sobreviver?

Uma das formas mais eficazes é controlar e gerir rigidamente os custos e resultados. Esta é a chave. Podemos mexer em inúmeras outras variáveis (melhoria da tecnologia, melhoria dos controles de produção, etc…. ), mas se não atuarmos diretamente no controle apurado dos custos, nada terá resultado positivo.

Dificilmente as empresas terão condições de repassar para os clientes os seus “furos” de gestão, como acontecia no passado.

 O mercado mudou, e, principalmente, o mercado tornou-se o único controlador dos preços finais dos serviços e produtos. Essa é uma dura e inequívoca realidade.

Controlar e gerir custos e resultado estrategicamente significa:

• Obter informações confiáveis para a tomada de decisão
• Estabelecer estratégias além de curto, de médio e longo prazo
• Obter melhoria na lucratividade dos produtos e serviços
• Estar preparado para períodos difíceis, como o que estamos vivenciando
• Conhecer o ROI (retorno sobre investimento) de cada investimento, de cada novo projeto
• Avaliar resultado e performance das unidades de negócios e clientes
• Apurar, analisar custos de produtos e agir cuidadosamente
• Negociar com os clientes em situação mais favorável, pois a empresa terá total controle dos custos e lucratividade de cada operação
• Calcular preços dos produtos e serviços e elaborar estratégias comerciais cirúrgicas
• Além de muitas outras formas de gerar excelência empresarial

Se não dá para alargar as ruas, vamos estreitar os carros.

Mais como cortar CUSTOS de forma eficiente?

Propomos a seguir algumas dicas e pontos importantes para uma Gestão Agressiva e Inteligência de Custos propiciando a Otimização efetiva dos Resultados, não só a curto, mas a médio e longo prazo:

• A administração de custos tem que fazer parte da cultura organizacional no momento bom e também no momento ruim

• Trabalhar a gestão de custos de forma estratégica. Um Programa de Custos para gerar resultados demora meses. Na pesquisa realizada pela PRICE – PwC os principais resultados foram gerados após o primeiro ano do Projeto de Custos

• Mapeamento criterioso dos gastos e o envolvimento de TODAS as áreas. Cortes lineares só prejudicam os bons gestores. Quando uma empresa determina um percentual geral de redução, as áreas bem geridas não terão saídas senão cortar na própria carne, comprometendo a eficiência no longo prazo. Por outro lado, áreas sem essa preocupação até apresentam gordura para queimar

• Introduza uma cultura de métricas, de forma a estruturar a empresa dentro de um rígido controle estratégico. O desafio é medir. Não há estratégia se não há medição e informações gerenciais

• Desenvolva o COMITÊ DE CUSTOS, com responsáveis, prazos e metas a serem alcançadas, alinhadas a estratégia geral da empresa. A participação dos LÍDERES é Imprescindível. A responsabilidade pelo alcance das metas estabelecidas tem que ser do gestor de cada área

• Selecione os principais gastos da empresa e defina os PACOTES de CUSTOS, elegendo responsáveis para cada um e também metas de melhorias. Custos que não tem dono não são controlados

• Defina muito bem quais são custos estratégicos (aqueles que realmente são percebidos e valorizados por quem compra os serviços e produtos) dos custos que NÃO agregam valor ao cliente. TODO gasto que não agrega valor NA VISÃO DO CLIENTE deverá ser, dentro do possível, eliminado. Um exemplo simples: Área de retaguarda, o famoso backoffice, apesar de importante para as companhias, não gera nenhum valor agregado para o cliente, por isso devem ser a mais enxuta possível

• Trabalhe cuidadosamente e com muita estratégia o conceito dos custos fixos e custos variáveis da empresa. O ideal é ficar muito atento aos custos fixos da empresa, pois nos momentos de turbulência, principalmente, eles são os grandes inimigos do DESEMPENHO. Tente transformar os gastos fixos em variáveis, pois em tempos de crise a empresa sentirá muito menos, especialmente, organizações que atuam em segmentos com baixo índice de lucratividade como supermercado, operadora de saúde, postos de combustível, que costumam ter resultado final entre 1% e 3% e qualquer uso indevido dos recursos pode comprometer a saúde financeira e performance da empresa

• É FUNDAMENTAL agregar na equipe pessoas conhecedoras (consultorias, executivos, acadêmicos, expert no assunto) que possam trazer metodologia, conhecimento técnico, boas práticas e serem referências no processo de mudança de mentalidade e desenvolvimento do projeto de custos

• Por fim faça um acompanhamento rigoroso e sistemático dos custos e resultado e muita AÇÃO. Não deixe de fazer o que tem que ser feito, mesmo que doloroso

Este e os próximos anos serão decisivos para as empresas. Só sobreviverão aquelas que estiverem absolutamente conscientes da importância do controle e estratégia de custos, com informações online, das suas atividades. Só ficarão no mercado as organizações que enxergarem uma das únicas e inevitáveis formas de gestão empresarial de sucesso: Controle rígido e absoluto dos custos operacionais e sua gestão inteligente e eficaz.

Afinal “É no momento hostil que você difere os verdadeiros empreendedores daqueles que apenas tem boas ideias”.  Salim Mattar – Executive Chairman da Localiza.

Autor: Marco Aurélio Rodrigues