por Agência R2F | fev 1, 2018 | Fusões e Aquisições
“Meu objetivo é evitar que aos 40 anos vocês comprem um conversível vermelho e troquem uma mulher de 40 por duas de 20. É só isso que estou fazendo aqui. O resto é irrisório, o resto vocês pegam.”
Com esse relato, o empresário Ricardo Semler lembra de sua performance, aos 26 anos, diante de um grupo de alunos do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts), para quem dava um curso de liderança na década de 80.
Herdeiro da Semco, fornecedora de máquinas para a indústria, ele ficou famoso com o best-seller “Virando a Própria Mesa – Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil”, que completa 30 anos em 2018. Seus métodos de gestão democrática ultrapassaram fronteiras e, em 1994, ele foi incluído na lista dos “cem jovens líderes globais”, da revista americana “Time”. Da gestão corporativa para um novo conceito de educação, no qual atua hoje, ele ainda busca virar mais algumas mesas.
Aos 58 anos, com uma soma de vitórias e derrotas pelo caminho, ele mantém a irreverência. Diz não acreditar que a vida vai dando pancadas e que elas são um aprendizado para a submissão, nem que as derrotas acabam por ser um passaporte para o medo.
É de forma pouco usual que Semler se apresenta no restaurante Balaio, no Instituto Moreira Salles da avenida Paulista, em São Paulo, para este “À Mesa
com o Valor”. Pouco depois do horário marcado, ele se levanta da mesa onde almoçava com o economista Henri Philippe Reichstul, presidente da Petrobras entre 1999 e 2001, no governo Fernando Henrique Cardoso, e se aproxima da repórter: “Você é a Maria da Paz? Aproveitei e marquei um almoço antes”. O sorvete de morango fica intocado ao se despedir de Reichstul e mudar de mesa para iniciar uma nova refeição.
Durante o almoço, Semler mal toca no prato. Escolhe o carro-chefe da casa, capitaneada pelo cozinheiro Rodrigo Oliveira: o arroz de linguiça bragantina,
costelinha e quiabo. Para acompanhar, uma minigarrafa de vinho tinto chileno. De sobremesa, pede novamente sorvete de morango para, agora sim, prová-lo. Está sem fome: horas antes fez exames com contrastes que o deixaram enjoado.
Semler emenda ideias e assuntos. Fala com vitalidade mesmo quando relata sua preparação para a morte. “Os projetos que estou fazendo são mais
arriscados para o último terço da vida. Não aceito a ideia de que coisas que dão errado são indício de que ser conservador é mais seguro.” Em vez de dizer “já me dei mal, então é hora de me acovardar”, ele prefere adquirir autoconfiança e “arriscar, mesmo que dê errado”.
Ousadia, segundo Semler, é o que falta no mundo corporativo, dominado por medo e insegurança; na vida, isso não ocorre na mesma proporção, diz. “A gente tem medo das coisas difíceis: amor, morte, o filho que chega e o que vai embora, mas essas coisas você aceita como um ritual pelo qual tem que passar.” Para ele, os medos são excessivos, menores e menos justificáveis no mundo dos negócios – aí temos vaidade e medo do fracasso, conta.
O formato da Semco, fundada em 1953 por seu pai, o engenheiro austríaco Antonio Curt Semler, mudou muito ao longo do tempo. Ricardo Semler já foi o principal acionista e, hoje, está reduzindo
sua participação. Ele é vago quando cita o número de empresas do grupo: são cinco ou seis, com pouco menos de 5 mil funcionários, nas quais tem real poder de decisão. Detém de 70% a 90% das ações. “Há cerca de dez empresas, mas em várias tenho participação minoritária e não mando nada.”
Seu principal negócio atualmente é a Semco Style, criada na Holanda, para exportar métodos de gestão que o tornaram conhecido. A tentativa de criar uma consultoria e treinamento para mudar as empresas para o estilo Semco nunca deu certo no Brasil. “Fomos para outro país e o negócio engrenou. Há seis meses abrimos a Semco Style no Japão.”
Em seguida vieram África do Sul, Índia e Austrália. Para passar o conceito, a Semco Style torna disponível gente de sua rede, que agora tem cerca de mil executivos. Quatro ou cinco vão para cada um desses países e ficam o tempo necessário. Agora há uma equipe indo para Dubai, outra para Bagdá, no Iraque. As questões são desfazer hierarquias, eliminar pirâmides e criar um mecanismo fluido no qual as pessoas trabalhem com prazer. Alguns de seus métodos, fora do timing da época, são realidade em empresas do Vale do Silício.
“Temos formação machista, preconceituosa e militaresca, mas não somos reféns disso. Quando você dá para a pessoa a possibilidade de se libertar, é raro quem não queira. A transição de uma pessoa ‘caxias’ para uma que vê que não precisa ficar muito no escritório é muito rápida”, diz.
Seus preceitos sobre as normas de trabalho destoam dos vigentes. “Não me interessa saber quantas horas você ficou no trabalho, o que fez. O que interessa é o que você vai me entregar. Todo o resto é problema seu. Ainda mais se eu puder negociar o prazo, o que no nosso caso é possível. Essa liberdade acaba gerando uma empresa onde as pessoas têm uma disposição muito maior de produzir.”
Ao refletir sobre os conceitos equivocados de disciplina que vigoram e empresas, Semler indaga onde e quando começou essa submissão. “Quando se instala a doutrina militar? Desde os 2 anos. É impossível resolver as questões na empresa, visto que a educação é a base de tudo”, afirma. “Eu estou batendo na mesma tecla há 40 anos. Tenho sempre a inquietação de perguntar: ‘Por que fazemos as coisas desse jeito?’. Deve haver um jeito melhor.”
Rindo, ele conta que quando discute com a mulher, Fernanda Ralston Semler, ela costuma dizer: “Você só teve uma ideia na vida. É um homem de uma ideia só”. O empresário acha que ela tem razão. Sua busca na vida é tentar “quebrar compartimentos” – se você der a pessoas, a partir dos 2 anos, a chance de escolher como querem aprender, o engajamento subsequente é capaz de gerar grandes cabeças, diz.
Foi assim que Semler chegou ao terreno da educação para desenvolver nas escolas o mesmo raciocínio aplicado nas empresas. “Está tudo errado na base. Se a gente sai de um sistema imbecil que cria submissão, não adianta testar as inovações na empresa. Precisa consertar lá atrás”, diz.
Em 2003 nasceu a metodologia de ensino Lumiar, que atualmente tem cinco unidades no Brasil, com alunos de quatro meses a 14 anos de idade. Três escolas estão no Estado de São Paulo (uma na capital e outras duas em Santo Antônio do Pinhal), sendo que duas são públicas. Há outra unidade particular em Porto Alegre e uma recém-fundada em Utrecht, na Holanda. Nas privadas as mensalidades custam em torno de R$ 2 mil.
A vocação do método, segundo o empresário, é a escola pública. O método Lumiar foi desenhado com referências no antropólogo e educador Darcy Ribeiro (1922-1997) e no ideário de Paulo Freire (1921-1997). Durante dois anos, a questão educacional foi discutida em reuniões periódicas com uma equipe multidisciplinar de 22 pessoas, da qual participaram psicopedagogos e intelectuais e filósofos como Renato Janine Ribeiro, Roberto Mangabeira Unger e Paulo Renato Souza (1945-2011), ministro da Educação do governo Fernando Henrique Cardoso.
O projeto inicial é uma associação entre ele e a mulher. Seus filhos estudam na primeira escola, a Lumiar Internacional (bilíngue e privada), de Santo Antônio do Pinhal. O mais velho, que já saiu de lá, prestou vestibular neste ano. Com licenciamento internacional, o projeto foi levado para o exterior numa sociedade com a Ânima Educação, do empresário Daniel Castanho. Além da unidade holandesa, há uma escola em vias de abrir na Inglaterra. Tudo depende de encontrar o lugar adequado e de sócios. Há quatro anos, a Lumiar foi premiada pela Unesco, Universidade de Stanford e Microsoft como uma das 12 escolas mais inovadoras do mundo.
“No Brasil temos complexo de vira-lata com relação a educação. Com toda a razão. Somos o número 65 do ranking do Pisa [Programa Internacional de Avaliação de Estudantes]. Portanto, as pessoas custam a acreditar quando dizemos que há um método brasileiro de educação melhor, que a gente consegue exportar”, afirma. Mas ele diz acreditar que, ao longo do tempo, depois de implantado no exterior, esse método será também prestigiado por aqui.
Onde está a inovação da Lumiar? A escola, de um modo geral, é uma instituição velha e defasada, “uma imbecilidade”, na opinião de Semler. A discussão do conserto da escola não é um problema de ideologia, mas de aceitar que a humanidade está repetindo um padrão de educação obsoleto. Seja aqui, na Rússia ou Finlândia. “Vamos oferecer um mecanismo de modernização da educação, não uma ideologia. Vamos falar de competências. Que competência teu filho tem? Sabe procurar num site de busca? Ela ensina a pensar.”
A Lumiar recriou a figura do tutor da Paideia (sistema de educação da Grécia Antiga), que olha as crianças do ponto de vista emocional e desperta nelas o desejo do conhecimento. “Esse é o professor antigo, que eu resgato como idealismo e que está proibido de dar aula. Ele transfere para um mestre a função do conhecimento. Temos um banco de mestres imenso: a gente chama biólogos, carpinteiros e violonistas para darem aulas.”
Despertar o interesse é o xis da questão. Semler aprendeu isso em sua experiência no MIT, onde a leitura obrigatória de seus cursos era Sigmund Freud (1856-1939), Franz Kafka (1883-1924), Marco Polo (1254-1324) e nenhum livro de administração. “Eles queriam só técnica, mecanismos, argumentos, e eu achava que aquilo não tinha sentido”, lembra. “O conhecimento é mágico. Mas o jeito que costumamos o embalar é enfadonho e difícil de aceitar.”
As principais competências dos executivos, diz, estão no plano subjetivo, na capacidade de liderar e encantar, na capacidade de fazer as pessoas trabalharem juntas. “Não tem nada de matemática lá, nem a capacidade de operar uma calculadora.”
Essa constante veia crítica e a disposição para o risco são fruto de sua educação. Atribui a falta de medo à mãe, Renée, que, antes dele perdeu sete filhos na gravidez. Primeiro filho “numa família machista”, podia tudo – ele ‘Custam a acreditar quando dizemos que há um método brasileiro de educação melhor’, diz Semler tem uma irmã um ano mais nova. “Diz Freud que, se sua mãe acredita em você, não há nada que te segure. E minha mãe sempre achou que comigo tudo daria certo.”
Não foi bem assim. No início dos anos 2000, na época da bolha da internet, o empresário criou 11 empresas “ponto com” acopladas à Semco. Num prazo de dois a três anos todas quebraram. “Algumas você olha agora e diz: boa ideia. Mas foi um desastre completo – 11 de 11 falharam”, conta Semler, ao afirmar que o número de seus projetos que não vai a lugar nenhum é grande. Na maior parte das vezes o erro está no julgamento do tempo, de recursos, do esforço necessário. “É muito fácil para mim achar que vai dar certo”, resume.
Apesar de não ser religioso, ele tem fé e diz acreditar que a vida emite sinais. Quando dava palestras para milhares de pessoas, durante o sucesso de seu livro, começou a se achar “o cara”. Um dia foi parado na rua por alguém que lhe disse: “Você mudou minha vida com aquela frase ‘Quando despertamos para alguma coisa, o universo conspira a favor'”. Atribuído a Paulo Coelho, o pensamento é de Goethe (1749-1832). Foi um banho de água fria. De repente, Semler percebeu que ninguém muda a vida de ninguém. “Achar que foi você que fez é uma ilusão. Ali me livrei daquela persona que eu estava achando que era. Foi uma libertação.”
Outro sinal surgiu aos 46 anos, quando ia de carro para Campos do Jordão (SP), a mais de 100 km/h e um caminhão atravessou a estrada no escuro. Não deu tempo de frear. Foram necessárias quatro horas e meia para retirá- lo do carro, que foi aberto com serra elétrica. O último pedaço de vidro saiu de seu corpo apenas quatro anos depois.
Até chegar ao hospital, pensou que aquilo era um divisor de águas. Morava em São Paulo, tinha dois celulares, secretária – era hora de mudar tudo. Depois de uma grande cirurgia, que lhe rendeu 26 placas de titânio e 93 parafusos no rosto, foi morar em Campos, casou pela segunda vez e teve três filhos. Ele e Fernanda, cada qual, já tinham um filho do primeiro casamento.
De uns anos para cá, Semler trabalha mais em casa, na Serra da Mantiqueira, e tem um programa às segundas e quintasfeiras que batizou de “dias terminais”. Em sua família há problemas oncológicos e familiares morreram de câncer. Após imaginar o que faria quando o médico lhe disser “Chegou sua vez, você tem seis meses de vida”, decidiu criar os “dias terminais”. Nesses dias, ele não tem nenhum compromisso. Acorda e pensa: o que farei? Leva os filhos para a escola, grava músicas no estúdio que tem, lê os clássicos que deixou para a aposentadoria.
Mas Semler tem outras paixões: jogar tênis e uma obsessão “quase doentia” pelo cinema. Durante seis ou sete anos foi júri da Mostra Internacional deCinema de São Paulo e assistia a uma variedade filmes, entre 50 e 70 em dez dias. Seus prediletos são os irmãos belgas Luc e Jean-Pierre Dardenne e os alemães Rainer Werner Fassbinder (1945-1982) e Werner Herzog. Já fez cursos de direção e tem roteiros de curtas-metragens prontos. “Tenho tudo para fazer, só não chego lá.”
Nos anos 90 escreveu a peça de teatro “Cheque ou Mate”, estrelada por Raul Cortez (1932-2006), que ficou um ano em cartaz no Teatro São Luiz, em São Paulo. Seu best-seller também foi escrito de próprio punho: 700 páginas à mão em nove dias. Hoje tem um pouco de vergonha, acha que está meio mal escrito. Mas em todas as reedições – mais de 50 – deixou tudo como estava, mesmo os erros de concordância. “Eu não gostaria que alguém lesse hoje e comentasse.”
Semler lembra que o livro foi recusado por muitas editoras. Costumava receber o recado: “Olha, ninguém compra livro de empresário brasileiro. Aqui interessa Lee Iacocca [ex-executivo da Ford] e Akio Morita [1921-1999, fundador da Sony]”. Foi aconselhado também a imprimir 200 cópias e distribuir autografado como brinde de fim de ano. “Muito obrigado”, respondia. “Não tenho pequenas vaidades. Minhas vaidades são muito grandes.” Impresso pela Nova Cultural, o livro foi um sucesso de vendas no Brasil. “Me deu um dinheiro louco. Venderam 500 mil livros, e eu tinha acertado 20% de direitos autorais na gozação.”
Ao completar 50 anos, Semler se deu de presente uma fogueira no jardim para queimar tudo o que o ligava ao passado, todas as edições do livro (de 36 países) que tinha em casa, entrevistas, vídeos e DVDs. “Me libertei. Não quero que meus filhos cresçam com a sensação de que precisam seguir o pai “.
O otimismo que cultiva nos negócios se estende para a política. Apesar do baixo astral do momento, não acha que o Brasil vai tão mal como virou voz corrente, nem que o PT no governo roubou mais do que outros partidos. “Eles roubaram mais à vista, são completos amadores!” A corrupção, na opinião de Semler, foi um negócio tentacular “superimportante” nos anos 60, 70 e 80. “Lá foram roubados números importantes, portentosos, como na ponte Rio-Niterói. Quem eram as construtoras?”, questiona Semler, antes de citar empresas que fizeram acordos na Lava-Jato.
Agora, diz, tudo é picuinha. É um “peanuts” que está aparecendo, e seria melhor o país reconhecer que isso não é nada perto do que sempre se fez. Roubaram sempre cem, 200 vezes mais. “A Lava-Jato foi fechada seis meses atrás, trancada com cadeado, e ela era 0,1% da corrupção que temos. Dou uma lista aqui de 20 Lava-Jatos e cada uma tem o mesmo tamanho. Vocês querem perdoar? Ok, vamos virar evangélicos. Mas fingir que continuamos sem saber não vai resolver.”
Nem por isso o empresário se desanima com o país ou acha que estamos em marcha à ré. “A gente vai se reformatar. Não é improvável que daqui a cinco ou seis anos a gente volte a estar na onda.” Para ele, não é o Congresso, Michel Temer ou a classe política que vão segurar esse processo – atrasa um pouco como Trump atrasa os EUA. O Brasil, diz Semler, está muito bem configurado, tem os grandes quesitos do futuro: talento, criatividade e capacidade de se adaptar. Do ponto de vista humano seu otimismo prossegue. Temos problemas, questões, mas tudo pode ser resolvido, diz. “Acho que vem de fábrica nossa capacidade de viver e enfrentar adversidades. Estamos bem aparelhados.”
Fonte: Valor Econômico | Por Maria da Paz Trefaut
por Trade | fev 1, 2018 | Fusões e Aquisições
Veja como funciona uma produção digitalizada de dentro do conceito de indústria 4.0 na Alemanha
Veja o vídeo:
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por Trade | fev 1, 2018 | Fusões e Aquisições
- País soma 1096 transações em 2017, alta de 5,69% em relação a 2016
- 483operações revelaram valores que chegaram a R$ 194,93 bilhões, alta de 4,4%
- Investimento de Private Equity e Venture Capital em alta no país
Os anúncios de compra e venda de participação envolvendo empresas brasileiras movimentaram, ao longo de 2017 R$ 194,93 bilhões, o maior valor acumulado desde 2013. De acordo com o Relatório Anual da Transactional Track Record, em parceria com a LexisNexis e TozziniFreire Advogados, foram registradas 1096 transações, de janeiro a dezembro, alta de 5,69% em comparação ao reportado no ano passado. Destas, 483 tiveram seus valores revelados, totalizando um crescimento de 4,4% ante o total de transações de 2016.
Apesar de ter registrado queda de 13%, o segmento de Tecnologia foi o mais ativo do ano, seguindo tendência que se mantêm desde 2014, contabilizando 186 transações no período. Em seguida, aparecem os setores Financeiro e Seguros, 112, e Distribuição e Retail, 103, que apresentaram declínio de 16% e 6%, respectivamente, enquanto o setor Imobiliário foi o de maior crescimento no ano, 48% devido às suas 98 operações.
Private Equity
O volume financeiro das operações de private equity registradas no Brasil em 2017 foi de R$ 20 bilhões, alta de 44% no valor aportado em relação a 2016, apesar de queda de 8% no número de operações registradas, 90.
No subsetor Distribuição e Retail, que lidera os investimentos da modalidade desde 2015, houve redução de 24% no número de transações no ano.
A tendência de investimentos nos subsetores Saúde, Higiene e Estética e Imobiliário permanece – foram os favoritos dos fundos e registraram respectivo crescimento de 71% e 80%. O setor Elétrico também passou a receber mais aportes dos fundos de Private Equity, e cresceu 300% no ano.
Venture Capital
No cenário de venture capital, 2017 foi um período de forte crescimento. Das 181 transações registradas no TTR, 94 revelaram valores que somam 3,07 bilhões de reais, alta de 54% em comparação ao ano precedente. Os investimentos em venture capital em 2017 ultrapassaram os valores investidos no Brasil nos quatro anos antecedentes.
Os subsetores mais atrativo foi Tecnologia, 97 operações registradas e crescimento de 8%. Em seguida, Internet, com 44 deals, mas que fechou o ano com queda de 46%, em um movimento contrário aos subsetores Financeiro e Seguros (25), alta de 108%, e Distribuição e Retail, 69%.
Mercado de Capitais
O mercado de capitais brasileiro voltou a ter um ano expressivo e registrou 11 IPOs em 2017, quase o dobro dos três últimos anos somados, movimentando mais de R$ 20 bilhões. Destaque para a estreia na bolsa da BR Distribuidora, que superou o valor de R$ 5 bilhões, e do Grupo Carrefour Brasil, que chegou a R$ 4,9 bilhões.
As emissões de ações também tiveram um ano positivo, apesar da queda no número de operações em relação a 2016, de 25 para 22, mas que movimentaram R$ 26 bilhões em 2017, mais do que o dobro do ano anterior, R$ 12 bilhões.
Operações cross-border
Os Estados Unidos seguem como o país com o maior número de aquisições no mercado brasileiro, com 87 operações que alcançaram R$ 19 bilhões em investimentos, uma retomada de 3,57% no crescimento em relação ao ano anterior. A segunda posição, em volume total de investimentos, fica com a China, que acumulou R$ 12,2 bilhões em 2017, com destaque para o apetite chinês no setor de energia elétrica.
Em número de operações, França aparece atrás dos EUA, com 21 operações que somaram R$5 bilhões, seguida pelo Reino Unido, 13 transações, em sua maioria de pequeno porte que movimentaram R$ 230 milhões.
Desde 2010, as empresas brasileiras que mais atraem investimentos estrangeiros são as empresas do segmento de Tecnologia e Internet. Em 2017, foram registradas 47 transações, porém com queda de 16,07% em relação ao ano anterior.
O setor de Tecnologia foi aquele que mais recebeu aporte de empresas estrangeiras ao longo do ano. Destaque também para os setores Elétrico e de Consultoria, Auditoria e Engenharia.
No âmbito outbound, destaque para os investimentos de empresas brasileiras realizados nos EUA, 12 operações que juntas somaram R$ 542,29 milhões. A vizinha Argentina também foi alvo dos investidores brasileiros, que aportaram R$ 433,55 milhões em 9 operações.
América Latina
Os resultados de 2017 também consolidam a liderança brasileira no cenário latino-americano de fusões e aquisições. De janeiro a dezembro, foram contabilizadas 752 transações domésticas no mercado nacional, enquanto o México, país que apresentou o segundo melhor resultado no quesito, registrou 116.
Também se destacam os números de aquisições cross-border inbound no país, 236, mais do que o dobro das transações dessa modalidade registradas pelo México (95). Entretanto, o mercado mexicano fechou o período com 61 aquisições cross-border outbound, enquanto o mercado brasileiro encerrou o período com 43.
Ranking Assessores Financeiros e Jurídicos
O ranking do TTR de assessores financeiros por valores das transações chega ao fim de 2017 liderado pelo Banco Itaú BBA, tanto em número de transações, 36, quanto em valor transacionado, R$ 22,5 bilhões. Em segundo lugar aparece o Banco BTG Pactual, R$ 21 bilhões, e, na sequência, Banco Bradesco BBI, R$ 19,7 bilhões.
Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. e Quiroga Advogados está no topo do ranking da TTR de operações de fusões e aquisições assessoradas por escritórios de advocacia, por valor total de transações, tendo totalizado R$ 43,1 bilhões. O escritório é líder também por número de operações, 62. Na segunda colocação está o escritório Pinheiro Neto Advogados, R$ 24,4 bilhões, seguido por Barbosa Müssnich, Aragão, 21,3 bilhões.
Fonte: TTR Blog
por Trade | fev 1, 2018 | Fusões e Aquisições
O novíssimo setor de tecnologia para o agronegócio, conhecido como AgTech, entrou de vez no radar do mercado brasileiro em 2017. Se até um ano atrás esse termo estava restrito às rodas da cadeia de inovação agrícola, hoje ele já soa familiar em qualquer conversa de negócios, da mídia aos executivos de empresas de tecnologia, passando por investidores, governos, empreendedores e academia.
Mas o que isso significa de fato? Do ponto de vista de investimentos e novos negócios, o que esperar do mercado AgTech? Começo minha análise com a seguinte avaliação: se 2017 foi o ano em que o Brasil praticamente conheceu esse novo nicho de mercado, 2018 será o ano de investir nas startups agrícolas – brasileiras!
Como investidor de empresas que atua há muitos anos no Brasil, mas com uma conexão profunda com o ecossistema internacional de venture capital, tenho a oportunidade de analisar a evolução dos diferentes mercados, comparando seus pontos fortes e fracos, assim como as características que tornam este ou aquele país mais sedutor para quem deseja investir.
Não tenho dúvidas de que a vocação do Brasil para a agropecuária, aliada a outros fatores que vou comentar mais adiante, tornam o AgTech brasileiro uma opção quente. São pelo menos 8 fatores que me levam a pensar que 2018 será o ano das startups brasileiras de tecnologia para o agronegócio.
Vamos a eles.
1 – Explosão da demanda mundial por alimentos
A Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO) calcula que o mundo terá 9,3 bilhões de habitantes em 2050, dos quais 70% da população em áreas urbanas. Para alimentar esse contingente, será necessário aumentar a produção de alimentos em 70%; a de cereais, especificamente, terá que atingir 3 bilhões de toneladas por ano, superior aos 2,1 bilhões atuais.
O desafio é enorme não apenas pela quantidade, mas pela qualidade dessa produção, que não poderá crescer a qualquer custo. A demanda da sociedade por sustentabilidade exige que o agronegócio cresça com respeito ao meio ambiente e aos recursos naturais. A tecnologia e a inovação são as aliadas para vencer este desafio, abrindo um oceano azul para as startups AgTech.
2 – A força do agronegócio brasileiro
Com uma sequência de anos de vacas magras na economia brasileira, é o agronegócio quem tem carregado o Brasil nas costas. O setor é responsável por 23% do PIB nacional e vem colhendo frutos muito bons. O PIB da agropecuária no terceiro trimestre de 2017, de R$ 70,3 bilhões, foi 9,1% superior ao registrado no mesmo período de 2016. No acumulado dos nove primeiros meses de 2017, a expansão foi de 14,6%.
Já a soma das riquezas do País nem em sonhos passa perto disso. O PIB brasileiro ficou estável entre o segundo e o terceiro trimestres do ano, com uma expansão mínima de 0,1%. Em relação ao terceiro trimestre do ano passado, o crescimento foi de 1,4% e, no acumulado de 2017, alcançou expansão de apenas 0,6%. Como comparação, a indústria cresceu 0,8% no período e o setor de serviços 0,6%.
Esses números mostram um agronegócio pujante, criando a base para mais investimentos em tecnologia e inovação. Ainda assim, trata-se de um potencial pouco aproveitado pelas companhias de venture capital. Contam-se nos dedos as gestoras e investidores do setor, o que indica um potencial enorme para os próximos anos.
3 – Centro de excelência em pesquisas agrárias
O agronegócio brasileiro tem histórico de inovação. Exemplo disso é a revolução agrícola liderada pela Embrapa a partir da década de 1970, que tornou o Brasil um dos líderes mundiais em tecnologias para a agricultura tropical. Com pesquisa de vanguarda, o País deixou para trás uma situação de insegurança alimentar e passou a ser um dos principais produtores de alimentos do mundo – só para dar um exemplo, hoje somos o segundo maior produtor e exportador de soja.
Essas conquistas se devem também aos diversos centros de excelência acadêmica em agro e tecnologia espalhados pelo País. A começar pela Esalq, de Piracicaba – que faz parte da USP -, eleita em 2016 a quinta melhor universidade do mundo em ciências agrárias no ranking da editora U.S News and World Report.
Além dela, podemos citar o complexo USP de maneira geral, que engloba também os campi de Pirassununga e Ribeirão Preto, Unesp (Botucatu e Jaboticabal), Unicamp, as universidades federal de Viçosa, Lavras e Santa Catarina, o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais ( INPE).
4 – Sólido ecossistema de agronegócio
O Brasil não se tornou uma potência agrícola por acaso. Além da vocação para agropecuária e a tradição de pesquisa no setor, temos um mercado forte e bem estruturado. As principais multinacionais do agronegócio estão aqui, como as do setor químico, maquinários, sementes e fornecedores de insumos em geral. O quadro se completa com a presença de companhias internacionais de alimentos e os grandes produtores rurais.
5 – Estágio de tecnologia
A onda AgTech no Brasil só é possível porque hoje a Internet exibe um bom grau de maturidade e há tecnologia disponível para uma série de produtos e serviços agrícolas. Dados do NIC.br, o braço executivo do Comitê Gestor da Internet, mostram que a Internet brasileira alcança 61% das pessoas com mais de 10 anos, o equivalente a 107,9 milhões de usuários.
O desafio a ser vencido é melhorar a conexão nas áreas rurais – 65% das pessoas que vivem nas cidades navegam na rede, enquanto no campo o índice cai para 39%. A boa notícia é que, se a infraestrutura ainda é falha, a barreira cultural está sendo superada.
Um estudo feito pela agência HYP Digital mostra que, de 10 produtores rurais brasileiros, 7 acessam a internet; e o smartphone é o principal meio para isso. Além disso, os agricultores estão nas redes sociais: 97% usam o WhatsApp e 97% têm conta no Facebook.
Em relação à tecnologia, recursos como Inteligência Artificial, Internet das Coisas, computação em nuvem, sensores de monitoramento e rastreamento hoje possibilitam às startups levar ao produtor rural uma série de serviços que há pouco tempo seriam impensáveis.
6 – Agricultura tropical e concorrência estrangeira
A agricultura tropical serve de barreira de entrada para concorrentes estrangeiros que pretendem atuar no Brasil, proporcionando uma vantagem competitiva para as startups agrícolas brasileiras. Isso porque AgTechs americanas ou europeias desenvolvem suas soluções pensando na agricultura de clima temperado. Não dá para simplesmente replicar aqui suas tecnologias, como acontece em setores da economia.
O chamado copycat, jargão do mercado digital para startups que copiam modelos consagrados em outros países, não cola na agricultura. Por isso, as startups AgTech internacionais têm muitas dificuldades para ingressar no Brasil. Condições climáticas e de solo diferentes exigem soluções diferentes; e ninguém conhece melhor a agricultura tropical do que as AgTechs nacionais.
De quebra, os empreendedores brasileiros contam com uma vantagem competitiva global, estando melhor posicionados para conquistar outros mercados de agricultura tropical, como América Latina, África e Sudeste Asiático.
O mercado de AgTech nacional já tem algumas representantes de peso, como a Spec Solo, que usa tecnologia de espectroscopia e inteligência artificial, desenvolvida em conjunto com a Embrapa Solos (RJ), para revolucionar a forma como a análise de solo é conduzida em solos tropicais; a Agronow, que processa imagens de satélite e radar com algoritmos de inteligência artificial para inferir produtividade e risco de safra agrícola; e a Aegro, sistema de gestão e manejo agrícola, desenvolvido por cientistas da computação e agrônomos de UFRGS, que oferece uma ferramenta de gestão de fazenda sofisticada a preços acessíveis para o pequeno e médio produtor.
7 – Democratização da tecnologia
Inovação não é uma novidade no agronegócio nacional, conforme já falamos. O que há de novo nessa história é que o digital está democratizando o acesso à tecnologia pelo pequeno produtor rural. Se antes apenas as grandes propriedades rurais tinham condições técnicas e financeiras para implantar sistemas complexos, como mecanização de lavouras, hoje agricultores menores também podem contar com diferentes serviços digitais, prestados por startups, que cabem no bolso.
Existem aplicativos para monitoramento de fazendas, previsão de safra e softwares de gestão com assinaturas mensais na casa de poucas centenas de reais. Esse processo ainda está no início. A tendência é que os serviços de tecnologia se tornem ainda mais acessíveis no curto espaço de tempo, atraindo mais produtores rurais como clientes e ampliando o mercado para as startups.
8 – Maior probabilidade de “saídas”
Todo investidor que aposta numa startup espera, em algum momento, concretizar uma boa “saída”, ou seja, vender sua participação por um valor muito maior que o investido. Nas demais áreas, como comércio eletrônico ou aplicativos de tecnologia, a probabilidade de retornos elevados é pequena. Quando pensamos no agronegócio, a história é diferente. É um dos principais setores da economia global. E o Brasil é protagonista nesse campo.
As startups nacionais que se destacarem, conquistarem mercados e estiverem na vanguarda tecnológica estarão naturalmente credenciadas aos olhos dos principais fundos de investimento do mundo, que começam a olhar o AgTech brasileiro com atenção.
O setor, aliás, já gerou seu primeiro unicórnio, a Climate Corp, empresa de análise e gerenciamento de risco comprada pela Monsanto por US$ 930 milhões. Nos últimos meses, várias outras aquisições foram anunciadas, como a compra da Blue River pela John Deere e da Granular pela Duponte, ambas por US$ 300 milhões cada.
É por essas e outras que não tenho dúvidas de que os Facebooks, Googles e Amazons brasileiros já estão entre nós, sujando a botina em fazendas espalhadas em diferentes cantos do Brasil. É só uma questão de tempo para que esse nerds do campo se agigantem e coloquem o País na rota dos grandesdeals internacionais.
Francisco Jardim é sócio da gestora de investimentos SP Ventures
Fonte: Istoé Dinheiro
por Trade | fev 1, 2018 | Fusões e Aquisições
Foto: Salmen, sócio-fundador da Méliuz, diz que a Subway já contratou o serviço
A Méliuz, fundada há seis anos por Israel Salmen e Ofli Guimarães, oferece um serviço atraente: parte do que você gasta na compra de uma variedade de produtos é depositado de volta na sua conta
corrente – um negócio conhecido como “cashback”. Na internet, ela já tem clientes de grande porte como Amazon, Submarino, Walmart e Latam, entremuitas outras. Agora, Salmen e Guimarães tentam ganhar espaço no varejo tradicional.
“A gente começou a olhar para o mercado físico como um caminho para a expansão”, disse Salmen, um economista de 29 anos que falou ao Valor na sede da Méliuz em Belo Horizonte. Para oferecer o serviço em restaurantes, bares e lanchonetes de São Paulo, Rio e Belo Horizonte, a Méliuz fez um etapa de testes entre março e julho do ano passado. “Nossa meta é ter parcerias com dois mil desses estabelecimentos em 2018”, disse. Por ora ele revela só um nome que já contratou o serviço: a rede americana de lanchonetes Subway.
Salmen e Guimarães fizeram sua primeira investida em lojas físicas no ano passado. Foi numa rede de supermercados no sul de Minas Gerais, a GF. Hoje a Méliuz está em uma das principais redes de supermercados de Belo Horizonte, o Verdemar; no mercado Alvorada, do interior de Minas; e na rede de farmácias Drogafuji, de Brasília. “Também queremos ter parcerias com supermercados em São Paulo e Rio”, diz o empresário.
O e-commerce continua sendo o carro-chefe da empresa, que diz ter 3,5 milhões de cadastrados em seu site, mas não diz quantos desses realmente compram usando o serviço de ‘cashback’. “Em 2017 eles gastaram R$ 1,5 bilhão em nossos parceiros, bem mais do que em 2016”. O faturamento também é mantido em segredo. Segundo Salmen, desde 2013 a empresa fecha no azul e já devolveu R$ 46 milhões para os usuários. A expectativa é de mais crescimento em 2018.
Além dos dois fundadores, a empresa tem como sócios investidores o Lumia Capital, fundo de San Francisco (EUA); o fundo brasileiro Monashees; a Endeavor Catalist; e o investidor francês Fabrice Grinda, fundador da OLX, varejista on-line de produtos usados.
O negócio de Salmen e Guimarães parte de uma ideia simples. Grandes empresas do varejo sempre buscam novas formas de promover seus produtos. Uma delas é usar sites que oferecem diversas marcas de produtos e serviços e que ajudam o consumidor a fazer suas escolhas. O site da Méliuz é um deles. “Somos um canal de vendas”, define Salmen.
As empresas pagam para aparecer em sites como o da Méliuz. Antes do Natal, por exemplo, uma compra pelo site de eletrodomésticos do Walmart no valor de R$ 100 rendia R$ 0,25 (ou 2,5%) ao consumidor em “cashback”. Livros e CDs na Amazon rendiam 4%; no Boticário, 5%; e na rede de calçados Shoestock, 8,5%. Funciona assim: depois que o consumidor faz o pagamento, as empresas parceiras pagam uma comissão à Méliuz, que usa parte desse valor para fazer o “cashback”. O valor é depositado na conta corrente do consumidor quando ele acumula R$ 20 em créditos. No comércio físico, o cliente precisa informar que é cadastrado na Méliuz antes de pagar.
“Clientes já tomam decisão de compra baseada no ‘cashback’, as empresas ganham ‘share’, aumentam suas vendas e conseguem estimular vendas que não aconteceriam”, diz Salmen.
O Méliuz disputa espaço no Brasil principalmente com comparadores de preço, com sites de pontos que dão descontos em compras e outras empresas menores de ‘cashback’. Buscapé, Dotz e o novato Be Blue estão entre os que disputam mercado com a companhia de Salmen e Guimarães.
Nos EUA, o E-bates é um dos sites que estão no mercado do ‘cashback’. No Reino Unido, o Quidco.
Fonte: Valor Econômico
por Trade | fev 1, 2018 | Fusões e Aquisições
Uma gestão de custos de qualidade é onde começa seu sucesso financeiro!
É muito importante que o empreendedor conheça o próprio negócio para não deixar, nas mãos de terceiros, cuidados essenciais como uma boa gestão de custos. O conhecimento do assunto auxilia o proprietário do negócio a ter uma boa gestão financeira, administrar e controlar os custos gerados na produção e comercialização de serviços ou produtos.
O preço final de um serviço prestado ou produto vendido depende do quanto é investido para que ele exista. Quando não tem uma gestão de custos eficaz, a empresa pode cobrar valores que não condizem com a realidade, podendo prejudicar margens de lucro, volume de vendas ou o andamento geral do negócio.
Como detalhar os custos do empreendimento?
Primeiramente, é preciso ter em mente que os custos se dividem em variáveis e fixos.
Os fixos são aqueles gastos rotineiros, como pagamento de contas, fornecedores, funcionários, aluguel, entre outros.
Os custos variáveis correspondem a tudo o que é gasto para produzir ou comercializar o seu produto ou serviço, como por exemplo, os impostos sobre mercadoria e comissão de vendedores.
Procure fazer um registro de todos os gastos, para que seja possível identificar investimentos desnecessários e outros que mereçam uma atenção especial, por resultarem em maior qualidade ou volume de vendas, por exemplo. Estabelecer um calendário ou tabela de metas mensais ajuda a controlar os gastos, tanto fixos quanto variáveis.
O controle de gastos é essencial para fornecer as informações necessárias sobre a rentabilidade e desempenho das atividades da empresa. Além disso, essa gestão auxilia o planejamento, controle e desenvolvimento das diversas operações da empresa.
O que é uma boa gestão de custos?
Sem dúvidas, ter um controle de custos eficiente se tornou uma medida certa para a manutenção da saúde organizacional de uma empresa. Quando mal feito, invariavelmente interfere nos resultados planejados e implica em possível queda de produtividade. Mas, afinal, como podemos medir se estamos executando uma gestão eficaz?
Um bom controle depende de disciplina. Se sua equipe de gestão tiver a capacidade de analisar constantemente os procedimentos financeiros, detalhá-los em planilhas e registros organizados e souber pescar oportunidades de investimentos para que sua empresa possa crescer de forma sustentável, podemos chegar à conclusão que sua empresa está realizando um controle de qualidade.
De qualquer forma, o aconselhável para um bom início é seguir as regras básicas de organização e análise. Se seguidos com qualidade, o caminho mais provável será o de desenvolvimento e capacidade de gerir os números de sua empresa.
Controlando e analisando, sua empresa só tem a ganhar
Se a sua empresa investir em gestão de custos eficaz, provavelmente gastará menos e lucrará mais. Com os dados obtidos durante esse levantamento rotineiro, é possível conseguir informações valiosas que influenciarão diretamente na tomada de decisões. Não importa o valor, vale registrar tudo o que entra e sai da empresa. Assim, fica mais fácil atingir o crescimento almejado.
Fonte: Endeavor Brasil
