por Trade | jul 10, 2018 | Gestão e Governança
Você deve se preparar para ela, liberando estratégia, estrutura e pessoas | por Aaron de Smet e Chris Gagnon
Se sua organização ainda tem a esperança de liderar uma corrida sem linha de chegada nos dias de hoje, precisa ser reconcebida para se tornar adaptável e muito rápida na saída dos pit stops. Quando se concorre em mercados que se movimentam com muita rapidez, o mais provável é ficar para trás. Veja a seguir o que é necessário para se preparar.
Aceite o imperativo da urgência
Cultue a velocidade. Jeff Bezos, em carta a acionistas da Amazon, afirmou que a maioria das decisões precisa ser tomada com cerca de 70% das informações que gostaríamos de ter. Portanto, você será lento se esperar até ter 90% delas. “Se você for bom em correção de rota, errar pode ser mais barato do que você imagina, enquanto ser lento sairá caro com certeza”, ponderou o todo-poderoso da Amazon.
Mude para a estratégia emergente. Trata-se de uma busca incansável da melhor maneira de criar valor por meio de oportunidades e ações.
Promova a agilidade
Libere a tomada de decisão. Os funcionários deverão ser estimulados a tomar decisões em tempo real.
E, muitas vezes, quem decide são parceiros ou mesmo clientes. O processo se parece mais com uma rede do que com uma cadeia de comando.
Repense a estrutura. Quanto mais interconectada for a organização e mais distribuída for a tomada de decisão, mais fácil será manter o alto desempenho.
É preciso eliminar a hierarquia desnecessária.
Invista em capacitação
Personalize os programas educacionais para os talentos. Eles devem ser adequados aos indivíduos – é isso que fará com que o senso de urgência seja desenvolvido.
Repense o modelo de liderança. Parta do pressuposto de que a liderança pode vir de qualquer parte e não é mais designada, e sim conquistada. A nova liderança se baseia na capacidade de adaptação e na coerência com a essência da organização.
Cuide da identidade como fonte de estabilidade
Escolha uma fórmula de gestão, seja qual for. As empresas mais saudáveis seguem uma receita e não a mudam ao sabor dos ventos.
Cultive um propósito, valores e conexões sociais. Com isso, alinhe os indivíduos em torno de princípios comuns. Uma organização não pode mais ser concebida como uma coleção de papéis e processos.
Pare com a correria!
Ironicamente, gerenciar com urgência pode deter o ciclo infindável de reorganizações a que as grandes empresas se dedicam cada dois ou três anos. Ao combinar urgência com agilidade, capacitação e identidade,
uma organização pode tornar-se rápida e duradoura.
Fonte: HSM Publishing
por Trade | jul 10, 2018 | Gestão e Governança
Empresas adotam cada vez mais redução estratégica de custos para aumentar seu diferencial competitivo
Economizar para crescer: eis um paradoxo que define a estratégia das empresas nos últimos anos, sobretudo na América Latina, para administrar custos. Entre as circunstâncias que intensificaram a adoção da medida, é possível destacar fatores macroeconômicos e flutuações tanto das taxas de câmbio globais quanto dos preços de commodities que vêm exercendo forte impacto nas perspectivas de desempenho das companhias.
A pesquisa global de redução de custos da Deloitte retrata esse cenário e aponta que 95% do empresariado brasileiro pretende implementar ações de redução de custos nos próximos 24 meses. Este número está em consonância com os levantados junto a empresários da América Latina (96%). Observa-se, porém, que o índice no Brasil é superior ao encontrado no restante do mundo (86%). A pesquisa ouviu insights de mais 1.000 executivos C-level de quatro importantes regiões: Estados Unidos (EUA), América Latina (A. Latina), Europa (EU) e Ásia-Pacífico (APAC).
Para garantir competitividade e atingir crescimento, mesmo diante de circunstâncias econômicas desafiadoras, as empresas passaram a rever suas estratégias de custo, o que pode proporcionar economias que podem ser reinvestidas em inovações, pesquisas de desenvolvimento de novos produtos e expansão para novos mercados. De acordo com a pesquisa, quase metade dos entrevistados (45%) buscou metas de redução de custos menores que 10%. Ainda assim, quase dois terços dos entrevistados (63%) relataram que não conseguiram atingir suas metas. Com relação ao não cumprimento de metas, o Brasil apresenta rendimento bastante similar à média global (64% contra 63%, respectivamente).
“Obter sucesso em meio às incertezas por meio da redução de custos é uma tendência entre as empresas de todo o mundo, especialmente no Brasil e América Latina, independentemente de apresentarem crescimento ou diminuição de suas receitas. Para executivos latinos, a projeção de cortes é uma prioridade. Ainda assim, predomina entre eles o otimismo quanto ao crescimento das médias e grandes empresas”, comenta Caroline Yokomizo, diretora de Strategic Cost Transformation da Deloitte.
Redução de custos em nome da vantagem competitiva
Reduzir custos e, simultaneamente, manter o foco em metas de expansão de vendas são prioridades aparentemente conflitantes que refletem as incertezas sobre fatores macroeconômicos globais e da economia local nas perspectivas de desempenho das companhias no curto e no longo prazo. No Brasil, a recessão é uma das principais ameaças consideradas pelas empresas, assim como a flutuação da taxa de câmbio global é um dos riscos preponderantes destacados pelas empresas mexicanas.
No caso do Brasil, associados ao cenário de recessão local, esses fatores globais exercem muita influência na composição das estratégias de negócios e de custos. Nesse sentido, a redução de custos tem sido estimulada por uma combinação de ações defensivas, que buscam controlar custos, e outras ações orientadas ao aumento da rentabilidade. Empresas brasileiras e mexicanas afirmam que farão investimentos necessários em áreas de crescimento e pretendem ganhar vantagem competitiva com as iniciativas de redução de custos.
Gestão de caixa é prioridade em empresas brasileiras
Devido ao alto grau de tensão econômica que as empresas brasileiras enfrentam, é possível que muitas estejam se concentrando em todos os aspectos da gestão de caixa, de crédito a capital de giro, incluindo liquidez e questões relacionadas à taxa de câmbio. “Em tempos de incerteza econômica, as empresas com metas agressivas de redução de custos podem se recuperar mais rapidamente e ganhar vantagens competitivas em seus mercados, ultrapassando seus concorrentes. O ambiente econômico desafiador pode representar uma oportunidade única de se posicionar para o sucesso no longo prazo, especialmente no caso do Brasil, onde a atual taxa de câmbio pode ser um estímulo às exportações”, afirma Renata Muramoto, sócia da área de Estratégia & Operações da Deloitte.
Na opinião da executiva, é importante ressaltar, ainda, que muitas empresas não alcançam metas mínimas de redução de custos. Isso significa que elas devem considerar a adoção de tecnologias exponenciais disruptivas e soluções digitais como um fator decisivo para alavancar a eficiência e a eficácia, viabilizar novos modelos de negócios e melhorar margens de forma sistêmica.
Fonte: Valor | Conteúdo de Marca
por Trade | jun 19, 2018 | Gestão e Governança
Federico Veja, da Cargo-X, é empreendedores que conta quais erros e acertos na criação de uma start-up.
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por Trade | jun 19, 2018 | Gestão e Governança
O brasileiro que fundou a Tesla, lacrou a marca de US$ 1 bilhão e cria o primeiro unicórnio brasileiro
Em dezembro do ano passado, o artigo ‘No universo das startups, o Brasil não perde de 7 a 1. Perde de 90 a 0… para a China’ tinha sido escrito já pensando na mudança de placar. E ela veio com a confirmação de que a chinesa Didi comprou o controle acionário da 99, o aplicativo brasileiro de transporte de passageiros com mais de 300 mil taxistas e motoristas particulares cadastrados. Muitos celebraram o valor e o simbolismo que isto representa para o ecossistema brasileiro de empreendedorismo já que o País não tinha uma startup que valesse, de falto, algo sequer próximo a US$ 1 bilhão. Por isso, o marco histórico da 99 será lembrado, mesmo que o nome da empresa deixe de existir nos próximos anos.
# Paulo Veras foi eleito empreendedor do ano pelo ‘PME’ #
Porém, mais do que o valor em si, a trajetória de Paulo Veras, o empreendedor que liderou a 99 deve ser exaltada e mais conhecida pois poucos no Brasil conseguiram surfar tantas oportunidades (tomando uns caldos de vez em quando, é verdade) como ele. Quando conheci o Paulo no final da década de 1990, ele já era um empreendedor muito bem-sucedido surfando a primeira onda da internet. Formado em Engenharia Mecatrônica em 1994 pela Poli-USP, já tinha um comportamento muito comum nos jovens atualmente: queria empreender.
Por isso, assustou seus pais quando confirmou que largaria um ótimo emprego de engenheiro de automação na Asea Brown Boveri (ABB) para criar uma empresa de webdesign chamada Tesla em 1996. Nesta época Elon Musk ainda estava estudando e empreendendo sua primeira startup, a Zip2, um guia de informações de cidades. Enquanto isso, no Brasil, Veras ganhava muito dinheiro produzindo sites, portais, intranets e comércio eletrônico para negócios pioneiros como Mandic, Panrotas e Sé Supermercados. Curiosamente, foi a startup dele que fez a primeira página de internet de um certo João Dória que concorria às eleições em 1996.
Na Tesla, Veras empreendeu algo parecido com a Zip2, o GuiaSP, que se tornou um portal obrigatório para quem morava em São Paulo. Diante do sucesso, ele vendeu as duas empresas. Primeiro a Tesla para o JPMorgan Chase e o GuiaSP para o Starmedia, ambos em 2000. Com tempo e dinheiro, decidiu parar um pouco a rotina de empreendedor e fez um MBA na escola francesa de negócios INSEAD. De volta ao Brasil, foi trabalhar como consultor da Gradus, onde conheceu de perto as operações da AMBEV. Agora não só tinha conhecimento de empreendedorismo, tecnologia e inovação, mas também de estratégia, gestão e formação de pessoas. Tudo isso, atrelado ao fato de ser sempre muito discreto, o tornou o líder ideal para consolidar a Endeavor no Brasil em 2004. Mesmo substituindo Marília Rocca e Makoto Yokoo, a dupla pioneira que brilhantemente trouxe o conceito de empreendedorismo que conhecemos atualmente, foi Veras quem concretizou-o em todo o País, em especial, com o lançamento da Semana Global do Empreendedorismo e do livro ‘Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto’.
Mas Veras é maestro em saber abrir e, principalmente, fechar ciclos. Sempre deixou muito claro isto. Tinha combinado permanecer apenas um período à frente da Endeavor e deixou a direção da entidade em 2008 para empreender novamente. Investiu seu próprio dinheiro para empreender em algumas ondas de oportunidades que se formavam naquele momento. A primeira foi a Pixit, uma produtora de vídeos curtos na internet. Criada em 2009, foi adquirida pelo grupo MZ em 2012. Mas os primeiros caldos vieram em seguida. Pensando nas tendências de guias locais como o Yelp e o Foursquare e compras coletivas como Groupon, Veras empreendeu o Guidu, um guia para as cidades de São Paulo e Rio de Janeiro e o Imperdível.com, um site de promoções rápidas. Ambos não deram certo. Mas no meio dos caldos, aparece a maior onda de todas. Em março de 2012, dois jovens também formados em Mecatrônica pela Poli-USP fizeram um convite para que Veras se juntasse ao time de empreendedores.
A dupla já tinha criado a Ebah, uma polêmica, mas muito popular startup que compartilhava conteúdo acadêmico e agora tinham lançado um aplicativo de chamada de táxi. Como eram da área de tecnologia, precisavam de alguém de negócio e principalmente, com competência para escalar o negócio. Depois de alguma hesitação diante do cenário competitivo da época (EasyTaxi, TaxiBeat, WayTaxi, além do Uber que ensaiava entrar no Brasil), Veras entrou de cabeça na onda dos aplicativos de táxi e o resto da história, cujo ciclo se finaliza agora, é conhecida. Esta é a breve trajetória do Veras. Mas o Paulo é um exemplo para todos os que o conhecem pessoalmente. Ele já foi comparado pelo Robert Wong, um dos principais mentores de grandes executivos do Brasil, ao Antônio Ermírio de Moraes, mas como eu só apertei a mão dele uma vez só na vida, só consigo falar do fundador da Tesla.
O Paulo é discreto, humilde e quase tímido. Não fala alto, não cria polêmicas e não se vangloria dos seus inúmeros feitos. Sabe formar grandes equipes. Tem ótima formação e valoriza isto nos times que forma. É metódico, trabalha muito, 10, 12 horas por dia e ainda consegue estar com a família, principalmente com suas filhas. De vez em quando, a saúde dá alguns sustos, por isso valoriza tanto a vida. É transparente e verdadeiro, por isso, muito querido e respeitado. Nestes aspectos, ele não é diferente de várias outras pessoas que se encaixam nesta descrição. Talvez só haja uma diferença: ele acredita no seu potencial! E em oportunidades que podem se transformar em grandes negócios, e quem sabe, algum dia, em unicórnios.
No livro ‘Alice Através do Espelho – E o Que Ela Encontrou Lá’, há uma passagem que ilustra a situação: “Você sabe, eu sempre achei que unicórnios fossem criaturas de contos de fadas? Eu nunca tinha visto um de verdade antes!” – disse Alice para o unicórnio. “Bem, agora que vimos um ao outro” – disse o unicórnio – “se você acreditar em mim, eu acreditarei em você. ” Mas os empreendedores atuais e futuros sabem que empreender no Brasil não é um conto de fadas. Por isso, vale ler o desabafo do Paulo Veras diante de tantas chifradas que recebeu até fechar este ciclo atual.
Fonte: Estadão PME
por Trade | jun 19, 2018 | Gestão e Governança
Eduardo Musa e Ariel Lambrecht, da Yellow, contam os erros e acertos na criação de start-ups.
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por Trade | jun 19, 2018 | Gestão e Governança
Encontramos três padrões diferentes no relacionamento entre empresas e cultura, e todos revelavam altos níveis de clareza, eficiência na comunicação e coerência.
Imagine-se percorrendo uma construção vazia. A disposição do local é intuitiva e cada cômodo naturalmente permite chegar a outro. Pode parecer estranho, mas você se sente seguro e até otimista. Senta-se em um banquinho que nem sequer havia notado até então, mas que parece instalado no lugar exato. E, mais uma vez, sente um impulso desconhecido, enquanto os ruídos de sua mente parecem ficar mais suaves. Essa é a sensação propiciada por um bom projeto.
Quando um modelo de serviço é concebido da forma correta, produz as mesmas sensações entre as pessoas que interagem com ele – energia, confiança, tranquilidade por se sentir respeitado como ser humano. Mas, como uma construção vazia, um modelo de serviço adequado ainda precisa do principal elemento que lhe dê vida em um nível funcional: as pessoas, ou, mais especificamente, a forma como as pessoas interagem nesse âmbito. Quando falamos de empresas, chamamos isso de cultura.
Uma prestadora de serviços de destaque precisa contar com esses dois elementos (o design dos serviços e a cultura que a rege). Ambos devem focar na mesma direção, rumo a resultados que você identificou como essenciais para o sucesso da empreitada. Vejamos de outra forma: se você trabalha em instalações maravilhosas mas seu chefe é um tirano, ou apenas indiferente às suas necessidades, o fato de o banquinho estar instalado no local perfeito nada significa. Toda aquela engenhosidade estrutural perde sentido em um ambiente no qual as diretrizes de relacionamento geram emoções opostas.
Igualdade nas alturas
Para visualizar o que estamos falando, vamos abordar a nossa companhia aérea modelo: a Southwest Airlines. O segredo para o modelo de serviço da empresa é a rotatividade de embarque mais ágil do que a concorrência, o que permite aproveitar mais racionalmente a (cara) estrutura e cobrar menos para transportar as pessoas pelos ares. Abreviar o tempo de operação exige um nível altíssimo de colaboração entre os especialistas, as camadas hierárquicas e suas atribuições. Assim, a Southwest funciona com base na cooperação livre de egos. Ninguém é melhor do que ninguém, nem está isento de fazer o que deve ser feito. Todos são iguais – um ethos(grupo de características) que se estende aos passageiros, que até há pouco tempo não podiam trocar suas passagens por um lugar na classe executiva, se quisessem.
Entre as expressões mais visíveis dessa cultura igualitária está um fenômeno chamado “mobilização de atraso”. Se um voo dura além do horário previsto, todos sofrem as conse-
quências e, portanto, todos os funcionários se mobilizam para fazer o que precisa ser feito, sem precisar receber ordens.1É claro que essa medida faz sentido dentro do contexto das necessidades da companhia aérea, mas é em decisões menos transparentes que a consistência cultural da Southwest se destaca. A Southwest conta com mais funcionários sindicalizados do que as demais empresas, e, ainda assim, desfruta das melhores relações com os colaboradores. Por que isso não é contraditório? Porque os sindicatos adoram a empresa, que, ao contrário da concorrência, nunca promoveu uma demissão em massa. A Southwest não incha o quadro de funcionários nos tempos de bonança, prática comum no setor, e por isso não precisa fazer cortes drásticos quando as condições se complicam. Essa política foi criada para manter o bom relacionamento com os colaboradores, e é essa relação que permite à empresa incluir o compromisso com a mobilização de atraso no contrato de trabalho, além da frase “e tudo mais” em todas as descrições de tarefas. O funcionário se compromete a fazer o que for necessário, sem precisar alocar, por exemplo, um eletricista para trocar uma lâmpada queimada. Essa cadeia de trade-offsinterligados (limite nas contratações para preservar a estabilidade no emprego em troca da flexibilidade nas atribuições dos funcionários) sustenta a rapidez de rotatividade, um dos segredos do sucesso da Southwest.
A lógica maluca da IDEO
A cultura talvez seja a mais importante parte invisível de uma organização. Assim como os fundamentos “subterrâneos” que sustentam uma empresa, é difícil avaliar o aspecto cultural. Mas uma forma de começar a fazer isso é observar a forma como ela se manifesta nos comportamentos e escolhas, subprodutos tangíveis da cultura. Em nenhum lugar essa observação é mais simples do que na IDEO, companhia dedicada ao design e à inovação.
A IDEO desenvolveu grandes ideias: do primeiro mouse da Apple até a imensa baleia eletrônica que protagonizou o filme Free Willy. A empresa ganhou ainda mais notoriedade quando o noticiário Nightline,da rede norte-americana ABC, encomendou um projeto inovador de um carrinho de mercado, a ser desenvolvido em apenas quatro dias. O resultado final incluía um leitor de código de barras, ganchos para pendurar sacolas e rodas mais adaptadas para circular em corredores estreitos, sem contar com o tradicional “cesto” central.
Sob o ponto de vista pedagógico, gostamos do exemplo da IDEO porque permite perceber e identificar o que a cultura da empresa tem de peculiar – e constatar porque ela exerce tanta importância.2A criatividade está no sangue da IDEO, e não há nada mais importante em seu modelo de negócios. Mas como a empresa cria um ambiente no qual a excelência criativa é um resultado sempre consistente? Certamente, a IDEO se baseia em um bom design de modelo de serviço – em específico, o sistema de gestão de funcionários. A empresa procura atributos bem claros na hora de recrutar e selecionar colaboradores: características que indicam a capacidade tanto de inovar como de inspirar a inovação nas demais pessoas. Mas o que permite que essa equipe apresente bons resultados dia após dia, ano após ano, é a cultura que a envolve. Ou seja, o design de serviço combinado com a cultura.
Os sinais dessa cultura podem parecer irritantes para a visão corporativa convencional. Na IDEO, não existem regras sobre como se vestir. Os funcionários montam suas estações de trabalho usando cubos plásticos. No meio das instalações situa-se uma instituição de respeito chamada “Tech Box”, espécie de “biblioteca de objetos” (pedaços de fibras de polímeros, dobradiças curiosas, interruptores, um arco e flecha com roldanas…) que os colaboradores vasculham em busca de inspiração.
Mas o que existe de tão diferente no cotidiano da IDEO? As discussões para chegar a novas propostas formam parte essencial do processo da empresa e ocupam boa parte do dia. O processo é criado para estimular o surgimento de ideias incomuns e suspender os julgamentos até a etapa final. Outro objetivo é o de permitir às pessoas aproveitar as sugestões dadas pelos colegas sem se preocupar com quem é o dono da ideia. Promove-se apenas uma discussão de cada vez, garante-se que os mais tímidos também participem e maximiza-se a quantidade de ideias (que podem chegar a 150 propostas em menos de uma hora), em vez de se ater demais à qualidade já no começo do processo. No final da discussão, as propostas recusadas são arquivadas – só para garantir.
O lema da empresa é “objetiva, rápida e certa” – mas “certa”, aqui, significa “adequada”. Não existe pressão para que as pessoas “estejam certas” ou encontrem soluções rápidas, pois isso acabaria inibindo a livre expressão das ideias. “Errar faz parte da cultura”, afirmou o fundador e presidente da empresa, David Kelley, à ResearchTechnology Management. “Chamamos isso de tentativa e erro ‘esclarecidos’”.3Existem muitas falhas, mesmo em processos avançados, mas Kelley insiste nesse princípio, tanto em projetos equivocados de origem quanto naqueles que se encaixam no rumo certo desde o início.
A experiência da criatividade coletiva ganha mais intensidade durante o chamado “Deep Dive”, quando a equipe passa um dia inteiro concentrada na geração de um grande número de conceitos criativos, eliminando as ideias fracas e elegendo as melhores propostas para a condição de protótipo. “Erre bastante para começar a acertar mais cedo” – tal filosofia, que pode parecer mera perda de tempo para quem está fora da empresa, constitui uma convicção da IDEO, assim como o trabalho duro. A motivação para dar conta de uma jornada de 60 horas semanais vem do entusiasmo (ou, se preferir, da pressão) dos colegas. Não há lugar para gente desmotivada se esconder nas pequenas instalações da empresa, desprovidas de divisórias.
Tudo acontece dentro de equipes e hierarquia temporárias, uma vez que os times são formados para dar andamento a projetos específicos. Existem poucos (se é que existe algum) cargos ou funções permanentes. Os profissionais acomodam seus pertences em estantes portáteis, para facilitar o deslocamento entre um núcleo de projeto e outro. A liderança muitas vezes se baseia no envolvimento pessoal ou nas habilidades específicas, e não na posição hierárquica. A avaliação dos funcionários é feita por colegas (o avaliado escolhe seus avaliadores), e contribuições muito significativas são recompensadas com oportunidades de trabalhar em projetos mais importantes.
Mais uma vez, apontamos esses fatores porque eles são os componentes visíveis da cultura da IDEO. Constituem as expressões externas das normas e valores que regem a empresa – correr riscos, mover-se depressa, dar importância ao aspecto lúdico –, um fenômeno que Edgar Schein, estudioso do MIT, descreve como os “artefatos” e “valores conjugados” de uma empresa (nós chamamos de “comportamentos”).4São todas as coisas que um observador externo pode considerar “diferentes” daquilo que vê fora da IDEO. Nada impede que outras empresas também possam abolir o uso de gravatas, empilhar um monte de peças soltas no meio da sala e afirmar que todas as ideias, inclusive as ruins, podem ser aproveitadas. Mas é claro que isso não serviria para muita coisa, a não ser, talvez, intrigar o visitantes.
O que faz com que isso funcione na IDEO (e também permite que a empresa tenha excelência em tudo o que cria), segundo Schein, são os chamados “pressupostos básicos comuns”, que conjugam essas escolhas aparentemente estranhas. Se você quer mudar a cultura precisa por começar aqui, influenciando os padrões de pensamento que regem as atitudes de seus colaboradores.
Construção de blocos culturais
Há ótimos pesquisadores do comportamento corporativo à frente dos estudos mais recentes sobre cultura e psicologia humana. Não é o nosso caso. Recomendamos a leitura do livro Hidden value: getting extraordinary results with ordinary people, de Charles O’Reilly e Jeff Pfeffer,5além da pesquisa de Amy Edmondson sobre as empresas que criam segurança psicológica para os funcionários,6um dos estudos mais interessantes que já vimos nessa área, sem falar em uma série de outros que mereceriam entrar nessa lista.
Nosso ponto de partida é o aspecto operacional, e por isso adotamos uma abordagem bastante prática sobre tais temas. Queremos saber comouma cultura de excelência nos serviços pode ser construída e o que acontece de especial dentro das empresas que conseguem realizar esse valorizado objetivo. Um de nossos exemplos está na Ochsner Health System, de Baton Rouge. Quando perguntamos a Mitch Wasden, presidente da unidade, qual ele considerava o fator mais importante para as mudanças culturais ali ocorridas, ele falou da regra “5 por 10”. Todos os funcionários são estimulados a fazer saudações visuais a qualquer pessoa situada a menos de 3 metros (10 pés) e a cumprimentar verbalmente quem estiver a menos de 1,5 metros (5 pés). Essa mudança aparentemente pequena exerceu uma diferença incrível no ambiente apressado da clínica, onde todos os profissionais têm tarefas importantes a cumprir rapidamente. Hoje, faz parte da rotina parar e identificar os aspectos humanos das pessoas ao redor (pacientes, colegas, o entregador de encomendas da UPS) seguindo uma regra simples porém poderosa: cumprimentar as pessoas.
Esse tipo de ferramenta prática voltada para a comunicação e o reforço da cultura aparece em todas as empresas que apresentam valor excepcional aos clientes. Em termos mais específicos, encontramos três padrões diferentes nesse relacionamento entre empresas e cultura, e todos revelavam altos níveis dos seguintes elementos:
- Clareza: tal tipo de empresa sabe exatamente qual cultura deseja construir, e como ela é essencial para chegar aos objetivos mais importantes
- Eficiência na comunicação: reafirmação constante dos valores essenciais da empresa, sobretudo em momentos nos quais as pessoas estão mais receptivas a essas mensagens, como no período de recrutamento e de treinamento
- Coerência: fortalecimento da cultura em cada etapa, com o pronto desencorajamento e eliminação das posturas contrárias, ou seja, dos desequilíbros entre a cultura desejada e a estratégia organizacional, a estrutura e as operações.
Fonte: Revista HSM Publishing
