por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança
Seu modelo campeão é o modo que você encontrou para gerar vendas e receita. Mas uma hora você precisará destruí-lo e criar um novo; prepare o desafiante | por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno
Para nós, trabalhar esses dois modelos é, entre os cinco pontos aqui listados, o mais importante para o alto rendimento na nova economia. Vamos começar com o modelo campeão, aquele que trouxe você até aqui. Bom ou ruim, não importa, toda empresa tem um modelo campeão. Se você ainda não começou seu negócio, seu modelo campeão será a forma que você encontrar para gerar vendas e receita. Por mais que as pessoas o critiquem e apontem melhorias, ele já é vencedor e importante por ter trazido a empresa ao seu momento atual. Todas as vendas e receitas geradas não aconteceram em um passe de mágica. Por trás delas, existe um modelo de gestão que é o seu modelo campeão. Importante: não existe modelo perfeito e todos os modelos têm prazo de validade – levam empresas a um patamar de vendas até que começam a apresentar sinais de exaustão e se esgotam. Esse é o princípio que queremos apresentar aqui.
Quando isso acontece, um novo modelo campeão deve vir para substituí-lo. É possível fazer uma analogia com um piloto que está dando voltas na pista com um carro de Fórmula 1. Primeiro, ele faz um novo traçado e tira segundos, depois faz novos ajustes e lá se vão centésimos; mais tarde, com alterações mínimas, ele consegue reduzir outro tanto. Até não ter mais como melhorar. O aprimoramento no desempenho é cada vez menor ou igual a zero. Chega uma hora em que esse modelo se esgota, precisa ser melhorado. Para isso, ele para no box. Trocam-se os pneus, trocam-se algumas peças, fazem-se ajustes para voltar para a pista e recomeçar o processo.
Um erro de muitos gestores nas empresas da nova economia é não perceber que precisam ser os primeiros a destruir seu próprio modelo campeão – antes que ele acabe. Os profissionais se apegam a modelos vigentes e não sabem a hora de deixá-los para trás, quando deveriam estar fazendo o contrário: antecipando-se à exaustão do modelo atual e considerando novas possibilidades para substituí-lo.
Questione o modelo que está dando certo enquanto ele ainda dá certo. Em cinco anos de Netshoes, usamos 11 modelos diferentes de marketing. Reinventamos algumas vezes a área, sempre antes que um chegasse ao limite. Você deve fazer o mesmo e mudar seu próprio modelo vencedor constantemente, desafiando-o para que venha um novo e melhor [veja abaixo].
Não aplique o modelo desafiante todo de uma vez. Em outras palavras, não dê cavalo de pau na sua empresa. Teste o modelo novo em, por exemplo, 5% ou 10% da sua base de clientes. Se ele for melhor que o modelo campeão nesses 10%, aplique em mais 10%. Faça assim repetidamente, aumentando o alcance do teste. Novamente, teste e ajuste até conseguir evidências de que o modelo pode ser melhor. Normalmente, um teste bem-sucedido para mais de 65% pode ser aplicado para a base toda. Se isso acontecer, você encontrou seu novo modelo campeão.
O princípio é: teste rápido e barato. Erre rápido e barato. Ideias que avançam seguem em frente. Ideias que não triunfam ficam para trás. Mais racional, menos emocional.
Importante: campeão x desafiante não é uma ação isolada, e sim um modelo de gestão. Deve ser aplicado em toda a empresa. Não é algo de marketing ou vendas, é uma forma de pensar. É um modelo que deve ser aplicado em todas as empresas independentemente do setor de atuação ou do tamanho de cada uma delas. Encontrou um modelo vencedor? Comece tudo de novo. Sim, é cansativo. É exaustivo. Mas, na nova economia, não tem outro jeito.
Fonte: HSM Publishing
por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança
Transformação de Custos na Era da Disruptura Digital
A gestão de custos costumava ser lembrada pelas empresas somente em momentos de dificuldade. Nos últimos anos, porém, essa prática integrou a rotina dos negócios e passou a receber mais atenção – tanto em tempos prósperos quanto nos mais difíceis. A IMPLEMENTAÇÃO é o maior DESAFIO.
Com o surgimento de inovações disruptivas, como robotização de processos (RPA), analytics e tecnologia cognitiva, a gestão de custos transformou-se em uma peça estratégica com o poder de afetar indústrias inteiras e de alterar a estrutura e o modelo operacional dos negócios.
A Deloitte entrevistou 1000 executivos C-level de quatro grandes regiões - EUA, América Latina, Europa e Ásia-Pacífico - para levantar insights sobre as tendências de redução de custos.
Principais destaques da pesquisa:
• A redução estratégica de custos é um imperativo global: 86% dos respondentes globais disseram que suas companhias devem adotar iniciativas de redução de custos nos próximos dois anos.
• Metas baixas de redução de custos. Baixos índices de sucesso: Quase metade das organizações entrevistadas buscam uma diminuição de custos menores que 10%; ainda assim, quase dois terços das empresas (63%) não conseguem alcançar essas metas.
• Altas expectativas de crescimento: Apesar de preocupações acerca da economia, 80% dos respondentes esperam que suas receitas cresçam nos próximos 24 meses.
• Um paradoxo estratégico: Prosperar em meio a incertezas. Os dois principais motivadores globais de redução de custos são diretamente ligados a crescimento. Outros, porém, têm um caráter defensivo, indicando que embora desenvolvimento estratégico seja prioridade, as empresas buscam se proteger das instabilidades organizando suas estruturas de custos.
Motivadores da redução estratégica de custos
• Pouca mudança nas abordagens de gestão de custos: As empresas esperam usar a mesma abordagem de gestão de custos utilizada no passado, como "ações focadas em áreas específicas" e "programas de aumento de produtividade", mas o orçamento de base-zero deve cair de 15% para 11% em todo o mundo.
• Implementação é o maior desafio: Esta é a maior barreira para uma ação de redução de custos efetiva, segundo 53% dos entrevistados.
• Ações táticas são predominantes: 40% das empresas entrevistadas contam com ações táticas de custos, como reestruturação de modelos de negócios e redução de gastos externos; enquanto 33% dos entrevistados adotam ações estratégicas de custos, como revisão do modelo de entrega de serviços (terceirização e centro de serviços compartilhados). Este foco tático tende a limitar a amplitude das economias de custos possíveis.
• Desenvolver habilidades de gestão de custos: As três áreas de foco prioritárias são: "previsão, orçamento e reporte" (55%); "novas políticas e processos" (51%); e "infraestrutura de TI, sistemas de TI e plataformas de inteligência de negócios " (49%).
Fonte: Deloitte.
por Trade | jul 11, 2018 | Gestão e Governança
Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor. Foi uma conversa bastante enriquecedora, na qual pude compartilhar algumas lições que aprendi ao longo desses anos à frente da rede de academias SmartFit e da Bio Ritmo. E um dos aprendizados mais significativos — que suscitou dúvidas não só na mentoria, mas em vários outros eventos de que participo — diz respeito à preparação de uma equipe que cresce num ritmo vertiginoso. Como orientar novos colaboradores, que chegam em grande número, para manter o nível de qualidade do atendimento?
Acredite, este é um desafio que na Smart Fit conhecemos muito bem. Temos 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes. Contratamos cerca de 2.200 pessoas por ano e, para reuni-las em torno dos mesmos objetivos, da mesma cultura, precisamos de algo extremamente simples, poderoso, que alinhe toda a equipe no mesmo caminho. É sobre isso que quero falar agora.
Engajamento rumo ao propósito e à visão Tudo, como você deve saber, começa com um propósito. Mas um propósito verdadeiro, de realmente transformar a sociedade — se você pensar só em dinheiro, é bem provável que não chegue a lugar nenhum. Por outro lado, se encontra um propósito sincero e legítimo, você terá uma visão clara. E são ambos, propósito e visão, que poderão engajar o time rumo aos objetivos da empresa, situando os colaboradores de seus papéis para que a missão seja cumprida.
Lá no começo, claro, nós tínhamos Missão, Visão e Valores, mas nem eu me lembrava direito de quais eram. E isso era indicativo: se eu não me lembrava, como os funcionários se lembrariam?
Pior, como se engajariam?
É aqui que entra aquela simplicidade de que falei — quanto mais simples o propósito, mais poderoso, mais fácil de gerar envolvimento. Naquele momento, precisávamos achar aquilo que realmente queríamos fazer, de modo que os colaboradores quisessem fazer parte disso, dessa visão.
Chegamos, então, a uma formulação que resume o nosso trabalho: mudar a vida das pessoas democratizando o fitness de alto padrão. Isso é sincero e tem potencial para conectar, gerar compromisso. Mas não foi fácil elaborar esse propósito: demorou anos até encontrarmos a frase ideal.
Precisa fazer sentido
Este é outro ponto fundamental. A imensa maioria dos nossos colaboradores é jovem, da chamada geração millenium. Para essa turma, o trabalho precisa “fazer sentido”. É fundamental que gere o sentimento de “dono”. O pessoal precisa querer fazer parte. No nosso caso, criamos formas de mostrar que os funcionários — tanto os que entram como os que já estão aqui — exercem papel fundamental naquele propósito que mencionei antes. Desde vídeos inspiradores, com depoimentos de pessoas que, em outros tempos, não poderiam acessar o fitness de alto padrão, até em processos de desenvolvimento de líderes , em que priorizamos o lado humano: tudo é feito de forma a transmitir essa cultura. Passá-la adiante é obrigação de todo mundo.
Fonte: Exame
por Trade | jul 10, 2018 | Gestão e Governança
Você deve se preparar para ela, liberando estratégia, estrutura e pessoas | por Aaron de Smet e Chris Gagnon
Se sua organização ainda tem a esperança de liderar uma corrida sem linha de chegada nos dias de hoje, precisa ser reconcebida para se tornar adaptável e muito rápida na saída dos pit stops. Quando se concorre em mercados que se movimentam com muita rapidez, o mais provável é ficar para trás. Veja a seguir o que é necessário para se preparar.
Aceite o imperativo da urgência
Cultue a velocidade. Jeff Bezos, em carta a acionistas da Amazon, afirmou que a maioria das decisões precisa ser tomada com cerca de 70% das informações que gostaríamos de ter. Portanto, você será lento se esperar até ter 90% delas. “Se você for bom em correção de rota, errar pode ser mais barato do que você imagina, enquanto ser lento sairá caro com certeza”, ponderou o todo-poderoso da Amazon.
Mude para a estratégia emergente. Trata-se de uma busca incansável da melhor maneira de criar valor por meio de oportunidades e ações.
Promova a agilidade
Libere a tomada de decisão. Os funcionários deverão ser estimulados a tomar decisões em tempo real.
E, muitas vezes, quem decide são parceiros ou mesmo clientes. O processo se parece mais com uma rede do que com uma cadeia de comando.
Repense a estrutura. Quanto mais interconectada for a organização e mais distribuída for a tomada de decisão, mais fácil será manter o alto desempenho.
É preciso eliminar a hierarquia desnecessária.
Invista em capacitação
Personalize os programas educacionais para os talentos. Eles devem ser adequados aos indivíduos – é isso que fará com que o senso de urgência seja desenvolvido.
Repense o modelo de liderança. Parta do pressuposto de que a liderança pode vir de qualquer parte e não é mais designada, e sim conquistada. A nova liderança se baseia na capacidade de adaptação e na coerência com a essência da organização.
Cuide da identidade como fonte de estabilidade
Escolha uma fórmula de gestão, seja qual for. As empresas mais saudáveis seguem uma receita e não a mudam ao sabor dos ventos.
Cultive um propósito, valores e conexões sociais. Com isso, alinhe os indivíduos em torno de princípios comuns. Uma organização não pode mais ser concebida como uma coleção de papéis e processos.
Pare com a correria!
Ironicamente, gerenciar com urgência pode deter o ciclo infindável de reorganizações a que as grandes empresas se dedicam cada dois ou três anos. Ao combinar urgência com agilidade, capacitação e identidade,
uma organização pode tornar-se rápida e duradoura.
Fonte: HSM Publishing
por Trade | jul 10, 2018 | Gestão e Governança
Empresas adotam cada vez mais redução estratégica de custos para aumentar seu diferencial competitivo
Economizar para crescer: eis um paradoxo que define a estratégia das empresas nos últimos anos, sobretudo na América Latina, para administrar custos. Entre as circunstâncias que intensificaram a adoção da medida, é possível destacar fatores macroeconômicos e flutuações tanto das taxas de câmbio globais quanto dos preços de commodities que vêm exercendo forte impacto nas perspectivas de desempenho das companhias.
A pesquisa global de redução de custos da Deloitte retrata esse cenário e aponta que 95% do empresariado brasileiro pretende implementar ações de redução de custos nos próximos 24 meses. Este número está em consonância com os levantados junto a empresários da América Latina (96%). Observa-se, porém, que o índice no Brasil é superior ao encontrado no restante do mundo (86%). A pesquisa ouviu insights de mais 1.000 executivos C-level de quatro importantes regiões: Estados Unidos (EUA), América Latina (A. Latina), Europa (EU) e Ásia-Pacífico (APAC).
Para garantir competitividade e atingir crescimento, mesmo diante de circunstâncias econômicas desafiadoras, as empresas passaram a rever suas estratégias de custo, o que pode proporcionar economias que podem ser reinvestidas em inovações, pesquisas de desenvolvimento de novos produtos e expansão para novos mercados. De acordo com a pesquisa, quase metade dos entrevistados (45%) buscou metas de redução de custos menores que 10%. Ainda assim, quase dois terços dos entrevistados (63%) relataram que não conseguiram atingir suas metas. Com relação ao não cumprimento de metas, o Brasil apresenta rendimento bastante similar à média global (64% contra 63%, respectivamente).
“Obter sucesso em meio às incertezas por meio da redução de custos é uma tendência entre as empresas de todo o mundo, especialmente no Brasil e América Latina, independentemente de apresentarem crescimento ou diminuição de suas receitas. Para executivos latinos, a projeção de cortes é uma prioridade. Ainda assim, predomina entre eles o otimismo quanto ao crescimento das médias e grandes empresas”, comenta Caroline Yokomizo, diretora de Strategic Cost Transformation da Deloitte.
Redução de custos em nome da vantagem competitiva
Reduzir custos e, simultaneamente, manter o foco em metas de expansão de vendas são prioridades aparentemente conflitantes que refletem as incertezas sobre fatores macroeconômicos globais e da economia local nas perspectivas de desempenho das companhias no curto e no longo prazo. No Brasil, a recessão é uma das principais ameaças consideradas pelas empresas, assim como a flutuação da taxa de câmbio global é um dos riscos preponderantes destacados pelas empresas mexicanas.
No caso do Brasil, associados ao cenário de recessão local, esses fatores globais exercem muita influência na composição das estratégias de negócios e de custos. Nesse sentido, a redução de custos tem sido estimulada por uma combinação de ações defensivas, que buscam controlar custos, e outras ações orientadas ao aumento da rentabilidade. Empresas brasileiras e mexicanas afirmam que farão investimentos necessários em áreas de crescimento e pretendem ganhar vantagem competitiva com as iniciativas de redução de custos.
Gestão de caixa é prioridade em empresas brasileiras
Devido ao alto grau de tensão econômica que as empresas brasileiras enfrentam, é possível que muitas estejam se concentrando em todos os aspectos da gestão de caixa, de crédito a capital de giro, incluindo liquidez e questões relacionadas à taxa de câmbio. “Em tempos de incerteza econômica, as empresas com metas agressivas de redução de custos podem se recuperar mais rapidamente e ganhar vantagens competitivas em seus mercados, ultrapassando seus concorrentes. O ambiente econômico desafiador pode representar uma oportunidade única de se posicionar para o sucesso no longo prazo, especialmente no caso do Brasil, onde a atual taxa de câmbio pode ser um estímulo às exportações”, afirma Renata Muramoto, sócia da área de Estratégia & Operações da Deloitte.
Na opinião da executiva, é importante ressaltar, ainda, que muitas empresas não alcançam metas mínimas de redução de custos. Isso significa que elas devem considerar a adoção de tecnologias exponenciais disruptivas e soluções digitais como um fator decisivo para alavancar a eficiência e a eficácia, viabilizar novos modelos de negócios e melhorar margens de forma sistêmica.
Fonte: Valor | Conteúdo de Marca
por Trade | jun 19, 2018 | Gestão e Governança
Federico Veja, da Cargo-X, é empreendedores que conta quais erros e acertos na criação de uma start-up.
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