por Trade | nov 21, 2018 | Gestão e Governança
Os gestores bem sucedidos carregam em comum o fato de conhecerem profundamente o mercado onde atuam, dominarem seu negócio e principalmente dos concorrentes – e contar com a capacidade de lidar com volatilidade e riscos inerentes ao negócio. Mesmo gestores de startups, empresas conhecidas por irradiar criatividade por todos os lados, mas contar com pouco dinheiro e caixa e processos flexíveis, precisam seguir alguns preceitos um pouco mais sérios, principalmente no que diz respeito ao controle financeiro.
Quem disse que, para ser cool, é preciso ser irresponsável com o dinheiro do investidor? É possível ser um gestor inovador e humanizado com sua equipe e, mesmo assim, estabelecer processos sólidos que garantam a lucratividade do negócio. Os melhores líderes sabem que, quando o assunto é a gestão de uma empresa, ou ele mostra que está no comando, ou é melhor pedir ajuda, pois navega em um navio à deriva. Com base na minha experiência, preparei uma lista com sete qualidades essenciais a um gestor orientado a resultados.
1) Não abrir mão do controle financeiro
Às vezes, para crescer, muitas empresas vendem a qualquer preço e se esquecem de que, um dia, a conta vai chegar. Os grandes gestores não abrem mão do controle financeiro, não entregam o que não sabem, não assumem o que não darão conta de fazer gerar resultados. Não se iluda com faturamento, isto não é resultado: o mais importante é a lucratividade do negócio. É melhor faturar R$ 300 mil e lucrar 5% do que faturar R$ 600 mil e ter lucro de 1%. Saber equilibrar essa balança é uma qualidade do bom gestor.
2) Saber estabelecer processos
Quanto menos personificadas forem as atribuições dentro da sua companhia, mais eficiente sua operação se tornará. Estabeleça processos bem definidos e comunique à equipe a importância de cumpri-los. Isto evita que tudo tenha que ser reiniciado do zero caso algum colaborador saia da empresa e também contribui para o desempenho do próprio funcionário, que consegue ter um controle muito mais preciso de seus compromissos e da maneira como executá-los. Outra vantagem é a de evitar o desgaste de sua imagem como gestor na hora de cobrar resultados: com processos bem definidos, a meta a ser alcançada fica clara para as equipes e também o que será cobrado do profissional.
3) Resiliência
A máxima que diz que empreender é uma maratona e não uma corrida de cem metros já foi exaustivamente repetida, mas não deixa de estar correta. Resiliência é uma característica essencial para quem busca alcançar o sucesso através de um negócio próprio, ou mesmo para um gestor de equipes que tem metas ambiciosas. Quando sente que é a decisão correta a se tomar, o bom gestor continua seguindo sua intuição, mesmo enfrentando contratempos e tomando pancadas de onde menos se espera.
4) Capacidade de se adaptar a mudanças
Ser resiliente e ter a capacidade de se adaptar a mudanças não são características excludentes na vida profissional de um gestor orientado a resultados. Pelo contrário: quem gere uma equipe precisa ter a noção de quão importante é voltar atrás em uma decisão tomada e reconhecer que ela não foi a mais acertada. Também é preciso ter rapidez para fazer acertos de rumo e seguir determinada nova tendência. E mais do que propor a mudança, é preciso convencer a equipe de que aquele caminho a seguir é o correto. O bom gestor tem maturidade para entender que não é imbatível, mas também tem a capacidade de engajar as pessoas.
5) Saber a hora de arriscar
A intuição necessária para prosseguir com resiliência é também importante para escolher a hora certa de se arriscar. Nem sempre o gestor consegue ter controle total das informações mais quentes do mundo dos negócios, nem todo mundo tem uma sede no Vale do Silício para ficar sabendo de tudo em primeira mão, o que vai acontecer com o mercado, suas tendências e perspectivas. Nestes momentos, vale a pena ser arrojado e apostar no feeling de empreendedor. No entanto, acredito que aqueles que têm mais sucesso em tomar riscos são os que fazem isso com responsabilidade, sem colocar em risco a integridade e a saúde financeira do negócio caso a empreitada dê errado.
6) Conversar com pessoas
Fazer um bom networking não se restringe a conversar com outros empresários de sucesso nos eventos e encontros de negócios. Às vezes, pessoas de fora do meio corporativo também têm muito a contribuir com uma ideia e é preciso ter humildade para reconhecer isso. Antes de colocar dinheiro e esforço em um novo projeto, apresente-a outras pessoas que não necessariamente façam parte do negócio: um amigo de confiança, um familiar, um conselheiro. Um bom gestor deve ter constantemente os ouvidos abertos, colocando em prática a democracia da ideia. Isso o ajudará a tomar decisões mais acertadas.
7) Cheque em branco
Existe uma anedota na qual um chefe inicia a reunião com a equipe dizendo que os colaboradores podem escolher qualquer cor de caneta, desde que seja azul. Hoje não há mais espaço para este tipo de líder. Um bom gestor delega tarefas, incentiva seus funcionários a terem ideias e a proporem soluções. No ano passado frequentei a Kellogg School of Management at Northwestern University e dentre vários aprendizados recebidos, destaco o do professor e ex-presidente da Kraft Foods, Sanjay Khosla: “Além da estratégia, objetivos e planos de ação, o sucesso passa na entrega do cheque em branco, ou seja, confiar naquele que vai conduzir seu negócio”. Saber escolher para quem esse cheque branco será confiado é o que difere os gestores que terão sucesso daqueles que irão fracassar.
Fonte: Mundo RH
por Trade | out 3, 2018 | Gestão e Governança
Essa é uma dúvida que sempre gera questionamentos em muitos profissionais. Embora a grande maioria das formações disponíveis no mercado estejam direcionadas para preparar especialistas, o mercado tem valorizado cada vez mais os profissionais generalistas, aqueles que tem uma visão mais holística.
Um estudo realizado pela Columbia Business School e a Tulane University, acompanhou mais de 400 estudantes que se formaram nos melhores MBAs dos Estados Unidos, entre 2008 e 2009, e seguiram carreira em bancos de investimento. A amostra foi dividida em dois. O grupo dos especialistas era formado por pessoas que já trabalhavam com investimentos antes do MBA, fizeram estágio na área e se aprofundaram em finanças. Os generalistas atuaram em outras áreas antes do curso, como publicidade, fizeram estágio em uma consultoria e só mais tarde foram para o mundo dos investimentos. O resultado foi que os bônus recebidos pelos especialistas eram até 36% mais baixos do que os generalistas.
Outro estudo, feito pela IDC em parceria com a Microsoft, aponta o mesmo resultado. A pesquisa analisou mais de 76 milhões de vagas de emprego nos Estados Unidos para selecionar aquelas que teriam maiores salários e melhores condições de ascensão profissional entre 2016 e 2024. A conclusão é a de que as oportunidades mais promissoras exigem competências multifuncionais, em detrimento de habilidades técnicas ou específicas. Novamente, os generalistas aparecem como os mais valorizados.
Contudo, cabe destacar que os profissionais generalistas não são melhores que os especialistas. A diferença, basicamente, está no fato de que são os generalistas costumam assumir os cargos mais elevados, como, diretoria e presidência. Esses cargos exigem, além de conhecimento técnico, habilidades em comunicação, negociação, inteligência emocional, empatia e, logicamente, uma ampla visão do mercado em que se atua. Entretanto, sempre haverá espaço para os especialistas, afinal, as questões técnicas devem ser executadas por eles.
Para minimizar as desigualdades entre os dois perfis profissionais, é importante que as empresas possibilitem a gestão de carreiras em Y. Nesse sentido, esse novo modelo visa uma maior valorização do conhecimento técnico, entendido, atualmente, como tão importante quanto o conhecimento estratégico e gerencial. Nesse formato, especialistas podem ganhar tanto quanto generalistas e os dois profissionais são reconhecidos de acordo com a sua relevância. Colocar os dois perfis em pé de igualdade é fundamental para criar um ambiente de trabalho harmônico e que favoreça uma competição saudável entre todos, independentemente da função que desempenhem.
Também é possível que um especialista se torne um generalista e um generalista, um especialista. A transição entre os perfis pode ser muito enriquecedora nos dois casos. O mundo corporativo é muito volátil e tudo muda o tempo todo. Com foco e determinação, é possível se preparar para assumir funções diferentes, mesmo depois de tantos anos executando a mesma função. Os profissionais devem estar antenados nas oportunidades, estando sempre preparados para quando elas surgirem, seja como especialista ou como generalista.
Fonte: Mundo RH
por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança
Seu modelo campeão é o modo que você encontrou para gerar vendas e receita. Mas uma hora você precisará destruí-lo e criar um novo; prepare o desafiante | por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno
Para nós, trabalhar esses dois modelos é, entre os cinco pontos aqui listados, o mais importante para o alto rendimento na nova economia. Vamos começar com o modelo campeão, aquele que trouxe você até aqui. Bom ou ruim, não importa, toda empresa tem um modelo campeão. Se você ainda não começou seu negócio, seu modelo campeão será a forma que você encontrar para gerar vendas e receita. Por mais que as pessoas o critiquem e apontem melhorias, ele já é vencedor e importante por ter trazido a empresa ao seu momento atual. Todas as vendas e receitas geradas não aconteceram em um passe de mágica. Por trás delas, existe um modelo de gestão que é o seu modelo campeão. Importante: não existe modelo perfeito e todos os modelos têm prazo de validade – levam empresas a um patamar de vendas até que começam a apresentar sinais de exaustão e se esgotam. Esse é o princípio que queremos apresentar aqui.
Quando isso acontece, um novo modelo campeão deve vir para substituí-lo. É possível fazer uma analogia com um piloto que está dando voltas na pista com um carro de Fórmula 1. Primeiro, ele faz um novo traçado e tira segundos, depois faz novos ajustes e lá se vão centésimos; mais tarde, com alterações mínimas, ele consegue reduzir outro tanto. Até não ter mais como melhorar. O aprimoramento no desempenho é cada vez menor ou igual a zero. Chega uma hora em que esse modelo se esgota, precisa ser melhorado. Para isso, ele para no box. Trocam-se os pneus, trocam-se algumas peças, fazem-se ajustes para voltar para a pista e recomeçar o processo.
Um erro de muitos gestores nas empresas da nova economia é não perceber que precisam ser os primeiros a destruir seu próprio modelo campeão – antes que ele acabe. Os profissionais se apegam a modelos vigentes e não sabem a hora de deixá-los para trás, quando deveriam estar fazendo o contrário: antecipando-se à exaustão do modelo atual e considerando novas possibilidades para substituí-lo.
Questione o modelo que está dando certo enquanto ele ainda dá certo. Em cinco anos de Netshoes, usamos 11 modelos diferentes de marketing. Reinventamos algumas vezes a área, sempre antes que um chegasse ao limite. Você deve fazer o mesmo e mudar seu próprio modelo vencedor constantemente, desafiando-o para que venha um novo e melhor [veja abaixo].
Não aplique o modelo desafiante todo de uma vez. Em outras palavras, não dê cavalo de pau na sua empresa. Teste o modelo novo em, por exemplo, 5% ou 10% da sua base de clientes. Se ele for melhor que o modelo campeão nesses 10%, aplique em mais 10%. Faça assim repetidamente, aumentando o alcance do teste. Novamente, teste e ajuste até conseguir evidências de que o modelo pode ser melhor. Normalmente, um teste bem-sucedido para mais de 65% pode ser aplicado para a base toda. Se isso acontecer, você encontrou seu novo modelo campeão.
O princípio é: teste rápido e barato. Erre rápido e barato. Ideias que avançam seguem em frente. Ideias que não triunfam ficam para trás. Mais racional, menos emocional.
Importante: campeão x desafiante não é uma ação isolada, e sim um modelo de gestão. Deve ser aplicado em toda a empresa. Não é algo de marketing ou vendas, é uma forma de pensar. É um modelo que deve ser aplicado em todas as empresas independentemente do setor de atuação ou do tamanho de cada uma delas. Encontrou um modelo vencedor? Comece tudo de novo. Sim, é cansativo. É exaustivo. Mas, na nova economia, não tem outro jeito.
Fonte: HSM Publishing
por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança
Transformação de Custos na Era da Disruptura Digital
A gestão de custos costumava ser lembrada pelas empresas somente em momentos de dificuldade. Nos últimos anos, porém, essa prática integrou a rotina dos negócios e passou a receber mais atenção – tanto em tempos prósperos quanto nos mais difíceis. A IMPLEMENTAÇÃO é o maior DESAFIO.
Com o surgimento de inovações disruptivas, como robotização de processos (RPA), analytics e tecnologia cognitiva, a gestão de custos transformou-se em uma peça estratégica com o poder de afetar indústrias inteiras e de alterar a estrutura e o modelo operacional dos negócios.
A Deloitte entrevistou 1000 executivos C-level de quatro grandes regiões - EUA, América Latina, Europa e Ásia-Pacífico - para levantar insights sobre as tendências de redução de custos.
Principais destaques da pesquisa:
• A redução estratégica de custos é um imperativo global: 86% dos respondentes globais disseram que suas companhias devem adotar iniciativas de redução de custos nos próximos dois anos.
• Metas baixas de redução de custos. Baixos índices de sucesso: Quase metade das organizações entrevistadas buscam uma diminuição de custos menores que 10%; ainda assim, quase dois terços das empresas (63%) não conseguem alcançar essas metas.
• Altas expectativas de crescimento: Apesar de preocupações acerca da economia, 80% dos respondentes esperam que suas receitas cresçam nos próximos 24 meses.
• Um paradoxo estratégico: Prosperar em meio a incertezas. Os dois principais motivadores globais de redução de custos são diretamente ligados a crescimento. Outros, porém, têm um caráter defensivo, indicando que embora desenvolvimento estratégico seja prioridade, as empresas buscam se proteger das instabilidades organizando suas estruturas de custos.
Motivadores da redução estratégica de custos
• Pouca mudança nas abordagens de gestão de custos: As empresas esperam usar a mesma abordagem de gestão de custos utilizada no passado, como "ações focadas em áreas específicas" e "programas de aumento de produtividade", mas o orçamento de base-zero deve cair de 15% para 11% em todo o mundo.
• Implementação é o maior desafio: Esta é a maior barreira para uma ação de redução de custos efetiva, segundo 53% dos entrevistados.
• Ações táticas são predominantes: 40% das empresas entrevistadas contam com ações táticas de custos, como reestruturação de modelos de negócios e redução de gastos externos; enquanto 33% dos entrevistados adotam ações estratégicas de custos, como revisão do modelo de entrega de serviços (terceirização e centro de serviços compartilhados). Este foco tático tende a limitar a amplitude das economias de custos possíveis.
• Desenvolver habilidades de gestão de custos: As três áreas de foco prioritárias são: "previsão, orçamento e reporte" (55%); "novas políticas e processos" (51%); e "infraestrutura de TI, sistemas de TI e plataformas de inteligência de negócios " (49%).
Fonte: Deloitte.
por Trade | jul 11, 2018 | Gestão e Governança
Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor. Foi uma conversa bastante enriquecedora, na qual pude compartilhar algumas lições que aprendi ao longo desses anos à frente da rede de academias SmartFit e da Bio Ritmo. E um dos aprendizados mais significativos — que suscitou dúvidas não só na mentoria, mas em vários outros eventos de que participo — diz respeito à preparação de uma equipe que cresce num ritmo vertiginoso. Como orientar novos colaboradores, que chegam em grande número, para manter o nível de qualidade do atendimento?
Acredite, este é um desafio que na Smart Fit conhecemos muito bem. Temos 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes. Contratamos cerca de 2.200 pessoas por ano e, para reuni-las em torno dos mesmos objetivos, da mesma cultura, precisamos de algo extremamente simples, poderoso, que alinhe toda a equipe no mesmo caminho. É sobre isso que quero falar agora.
Engajamento rumo ao propósito e à visão Tudo, como você deve saber, começa com um propósito. Mas um propósito verdadeiro, de realmente transformar a sociedade — se você pensar só em dinheiro, é bem provável que não chegue a lugar nenhum. Por outro lado, se encontra um propósito sincero e legítimo, você terá uma visão clara. E são ambos, propósito e visão, que poderão engajar o time rumo aos objetivos da empresa, situando os colaboradores de seus papéis para que a missão seja cumprida.
Lá no começo, claro, nós tínhamos Missão, Visão e Valores, mas nem eu me lembrava direito de quais eram. E isso era indicativo: se eu não me lembrava, como os funcionários se lembrariam?
Pior, como se engajariam?
É aqui que entra aquela simplicidade de que falei — quanto mais simples o propósito, mais poderoso, mais fácil de gerar envolvimento. Naquele momento, precisávamos achar aquilo que realmente queríamos fazer, de modo que os colaboradores quisessem fazer parte disso, dessa visão.
Chegamos, então, a uma formulação que resume o nosso trabalho: mudar a vida das pessoas democratizando o fitness de alto padrão. Isso é sincero e tem potencial para conectar, gerar compromisso. Mas não foi fácil elaborar esse propósito: demorou anos até encontrarmos a frase ideal.
Precisa fazer sentido
Este é outro ponto fundamental. A imensa maioria dos nossos colaboradores é jovem, da chamada geração millenium. Para essa turma, o trabalho precisa “fazer sentido”. É fundamental que gere o sentimento de “dono”. O pessoal precisa querer fazer parte. No nosso caso, criamos formas de mostrar que os funcionários — tanto os que entram como os que já estão aqui — exercem papel fundamental naquele propósito que mencionei antes. Desde vídeos inspiradores, com depoimentos de pessoas que, em outros tempos, não poderiam acessar o fitness de alto padrão, até em processos de desenvolvimento de líderes , em que priorizamos o lado humano: tudo é feito de forma a transmitir essa cultura. Passá-la adiante é obrigação de todo mundo.
Fonte: Exame
por Trade | jul 10, 2018 | Gestão e Governança
Você deve se preparar para ela, liberando estratégia, estrutura e pessoas | por Aaron de Smet e Chris Gagnon
Se sua organização ainda tem a esperança de liderar uma corrida sem linha de chegada nos dias de hoje, precisa ser reconcebida para se tornar adaptável e muito rápida na saída dos pit stops. Quando se concorre em mercados que se movimentam com muita rapidez, o mais provável é ficar para trás. Veja a seguir o que é necessário para se preparar.
Aceite o imperativo da urgência
Cultue a velocidade. Jeff Bezos, em carta a acionistas da Amazon, afirmou que a maioria das decisões precisa ser tomada com cerca de 70% das informações que gostaríamos de ter. Portanto, você será lento se esperar até ter 90% delas. “Se você for bom em correção de rota, errar pode ser mais barato do que você imagina, enquanto ser lento sairá caro com certeza”, ponderou o todo-poderoso da Amazon.
Mude para a estratégia emergente. Trata-se de uma busca incansável da melhor maneira de criar valor por meio de oportunidades e ações.
Promova a agilidade
Libere a tomada de decisão. Os funcionários deverão ser estimulados a tomar decisões em tempo real.
E, muitas vezes, quem decide são parceiros ou mesmo clientes. O processo se parece mais com uma rede do que com uma cadeia de comando.
Repense a estrutura. Quanto mais interconectada for a organização e mais distribuída for a tomada de decisão, mais fácil será manter o alto desempenho.
É preciso eliminar a hierarquia desnecessária.
Invista em capacitação
Personalize os programas educacionais para os talentos. Eles devem ser adequados aos indivíduos – é isso que fará com que o senso de urgência seja desenvolvido.
Repense o modelo de liderança. Parta do pressuposto de que a liderança pode vir de qualquer parte e não é mais designada, e sim conquistada. A nova liderança se baseia na capacidade de adaptação e na coerência com a essência da organização.
Cuide da identidade como fonte de estabilidade
Escolha uma fórmula de gestão, seja qual for. As empresas mais saudáveis seguem uma receita e não a mudam ao sabor dos ventos.
Cultive um propósito, valores e conexões sociais. Com isso, alinhe os indivíduos em torno de princípios comuns. Uma organização não pode mais ser concebida como uma coleção de papéis e processos.
Pare com a correria!
Ironicamente, gerenciar com urgência pode deter o ciclo infindável de reorganizações a que as grandes empresas se dedicam cada dois ou três anos. Ao combinar urgência com agilidade, capacitação e identidade,
uma organização pode tornar-se rápida e duradoura.
Fonte: HSM Publishing
