Sucessão desafia empresa familiar

Sucessão desafia empresa familiar

por | maio 14, 2018 | Gestão e Governança

Foto: Alexandre Birman sucedeu ao pai, Anderson, depois de ter criado e conduzido grife bem-sucedida de calçados e acessórios

Passar o bastão para a nova geração exige planejamento de longo prazo e investimento na qualificação do herdeiro

Há dois anos, quando assumiu o cargo de CEO no lugar da mãe, quem perguntasse pelo nome de Frederico Trajano à maioria dos 20 mil funcionários da rede varejista Magazine Luiza provavelmente receberia a seguinte resposta: “Ele é o filho de dona Luiza Trajano”. Hoje em dia, depois de fazer as ações da empresa se valorizarem mais de 3.200% na bolsa, Frederico conquistou outros adjetivos – e com mérito próprio.

Nos corredores da empresa e nas quase 900 lojas da rede espalhadas pelo país, Frederico, de 41 anos, é reconhecido por conduzir a rede no período mais agudo da recessão e por incluir a companhia sexagenária no fervilhante mundo do comércio eletrônico. “Em um ambiente de revolução digital, em que empresas relevantes se tornaram irrelevantes da noite para o dia, o segredo é não ter medo de abraçar a inovação”, afirma Frederico, que vinha sendo preparado para assumir o cargo há 15 anos.

“Meu filho não se tornou CEO da companhia por ser meu filho, mas por ter se tornado um profissional da mais alta qualidade”, acrescenta Luiza Trajano, hoje presidente do Conselho de Administração. Trata-se de uma responsabilidade de peso. No ano passado, o faturamento da empresa alcançou R$ 11,9 bilhões, aumento de 26% na comparação com 2016. Vale lembrar, que no mesmo período, o Produto Interno Bruto (PIB, o conjunto da produção de bens e serviços do país) cresceu apenas 1%.

Luiza Trajano não teve pressa para realizar a sucessão. O processo começou a ser planejado oito anos antes de Frederico assumir. Para o período de transição, Luiza contratou o executivo Marcelo Silva, que tinha larga experiência em casos parecidos, para sucedê-la na presidência. Silva criou processos internos e reestruturou a diretoria. Enquanto isso, Frederico ia ganhando legitimidade e passou a ser reconhecido na empresa como um executivo de talento e não apenas como o filho de Luiza Trajano.

O exemplo bem-sucedido de sucessão familiar no Magazine Luiza se assemelha ao processo de troca de comando na construtora mineira MRV Engenharia, a maior empresa do setor na América Latina, com vendas de R$ 6 bilhões no ano passado. O fundador Rubens Menin passou de CEO a chairman e deixou em seu lugar o filho Rafael Menin, hoje copresidente da companhia, ao lado do executivo Eduardo Fischer.

Rafael dirige os negócios nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, além de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de Janeiro. A Fundação Dom Cabral foi recrutada para desenhar o melhor modelo de sucessão possível, levando em conta as particularidades da empresa. “É evidente que em um processo de sucessão familiar sempre passamos por provações no começo”, admite Rafael Menin.

“Mas a preparação antecipada, bem planejada e transparente tira qualquer risco de ruptura.”
O executivo começou a trabalhar na MRV aos 18 anos, como estagiário. Antes de chegar à presidência, passou também pelos cargos de engenheiro de projetos, gestor e diretor-regional. “A minha trilha foi longa e me preparou muito bem para assumir o cargo”, assinala. Prova disso, segundo ele, é que o valor de mercado da MRV não sofreu nenhuma alteração após o anúncio de seu nome.

É evidente que o caminho para uma sucessão familiar pode ter obstáculos. Estudo da consultoria Strategos Empresarial, baseado nas histórias de mais de 200 companhias brasileiras e multinacionais – das quais 130 têm gestão familiar –, chegou à conclusão de que 70% das empresas não sobrevivem à passagem de bastão para a segunda geração, e apenas 10% passam para a terceira. Só 3% para a quarta.

Complementariedade

“O problema é que os conflitos mais graves surgem de divergências que poderiam ter sido evitadas se houvesse uma gestão mais racional, menos emocional”, diz Telmo Schoeler, sócio da Strategos. A razão para o alto índice de mortalidade é de simples compreensão: 73% das companhias não investem em ferramentas de gestão e não definem planos de sucessão. “Historicamente, os patriarcas erram ao acreditar que, para preparar seu sucessor, basta pagar uma boa faculdade aos filhos.”

Por saber que formação acadêmica é importante, mas não é tudo, o bilionário Carlos Wizard Martins – controlador do Grupo Sforza, holding detentora de empresas como Pizza Hut, Taco Bell, Mundo Verde, entre outros – colocou seus filhos gêmeos Lincoln e Charles no dia a dia da companhia, logo que ambos retornaram de seus estudos nas universidades americanas de Brigham Young, em Utah, e na conceituada Harvard. “Ter a melhor formação é tão essencial quanto a melhor experiência na prática”, afirma Carlos Wizard. “Nosso pai nos dá autonomia total para tomar decisões, inclusive para errar”, afirma Charles.

Especializada em calçados, acessórios e moda, a Arezzo&Co também realizou transição bem-sucedida. Aexandre Birman, filho do fundador Anderson Birman, assumiu a presidência em março de 2013, depois de o pai ter ocupado o posto por quatro décadas. Antes da passagem de bastão, pai e filho tomavam as decisões em conjunto, parceria que acabou sendo produtiva para os dois – e, claro, para a empresa.

“Nossas ideias e ações são complementares”, diz Alexandre. Em 2009, antes de assumir a presidência, o herdeiro criou a grife de luxo Alexandre Birman, uma das bandeiras de maior sucesso do grupo e que tem os seus produtos em lojas de Londres a Hong Kong. Com o sucesso da grife, Alexandre demonstrou que estava preparado para levar os negócios da família adiante.

Reestruturação

Outra tradicional empresa brasileira do setor calçadista a realizar sua sucessão com planejamento e cautela foi a Vulcabras Azaleia, dona de um faturamento de R$ 1,2 bilhão no ano passado. Pedro Bartelle recebeu a missão do pai e fundador, Pedro Grendene Bartelle, de adaptar a companhia às transformações do mercado.

Resultado: sob a gestão do filho, seu principal produto, a Olympikus, se tornou a marca de tênis mais vendida do país, à frente de Nike e Adidas, segundo o instituto Kantar Worldpanel. “A principal mudança foi no foco do negócio”, diz Bartelle. “Antes, tínhamos uma cultura totalmente industrial, produzindo para abastecer o mercado. Com a modernização, passamos a ser gestores de marcas próprias, utilizando a indústria como diferencial competitivo.”

Assim como ocorreu com o Magazine Luiza, o processo de sucessão se deu em paralelo a uma intensa reestruturação. A consultoria Galeazzi cuidava dos ajustes internos, enquanto Pedro Bartelle se preparava para assumir a direção. “Minha ascensão acabou ocorrendo de forma natural, em função da experiência que já possuía em várias frentes do negócio e pelo envolvimento na reestruturação”, afirma o executivo.

O turnaround teve duas etapas: a primeira, a reestruturação, de 2012 à metade de 2015. A segunda etapa foi a modernização da empresa, que a levou a ser o que é hoje. “A cultura que meu pai (Pedro Grendene) imprimiu à companhia a base que nos permitiu partir para a transformação”, diz Bartelle.

A ideia de profissionalizar a gestão, sem ter que abrir mão das novas gerações da família, é uma fórmula que tem sido cada vez mais adotada pelas grandes empresas. “Profissionalização não significa afastar os familiares, mas implica em desenvolver as habilidades e tornar a família um time profissionalizado”, diz Wagner Teixeira, sócio da consultoria Höft Bernhoeft & Teixeira. “Para uma boa sucessão, é fundamental conhecer o negócio, dominar os processos, trabalhar com um time forte e afinado nos objetivos, que busque o crescimento sustentável da companhia, e ter muito firmes os valores da organização”, finaliza Bartelle.

OS MANDAMENTOS

O que dizem os consultores dedicados à sucessão familiar

  • Não espere que o sucessor aja sempre à imagem e semelhança do fundador
  • Aprenda a apreciar os pontos fortes do sucessor e a entender diferentes pontos de vista
  • Envolva outros executivos da empresa no processo de sucessão
  • Forneça coaching para líderes e os incentive a ajudar na nova fase da empresa
  • Resolva os conflitos familiares de forma rápida, para não contaminar a empresa
  • Invista na formação acadêmica do sucessor, mas também ensine na prática
  • Envolva outros membros da família, mesmo que não pretenda transferir o negócio para eles

Fonte: Fundação Dom Cabral/Höft Bernhoeft & Teixeira e empresários

O legado da crise sobre a cultura organizacional

O legado da crise sobre a cultura organizacional

por | mar 19, 2018 | Gestão e Governança

Foto: Para Carolyn Taylor, crises podem ser uma oportunidade, sejam elas impulsionadas por fatores internos ou externos

Na crise econômica as empresas brasileiras se acostumaram a um novo normal – fazer mais com menos, pressão constante por resultados, equipes mais enxutas. Para a consultora Carolyn
Taylor, referência em cultura organizacional, mesmo com a retomada da economia os efeitos do período serão sentidos por muito mais tempo, e caberá aos gestores definirem se a crise terá deixado um legado ou uma maldição para as companhias.

Cultura corporativa é, na visão de Carolyn, um termo que define o comportamento diário e a maneira de fazer as coisas dentro de uma empresa.
“Você constrói sua cultura pela forma como você opera todos os dias. A sua resposta a uma crise é um exemplo da cultura”, diz a consultora inglesa, autora do livro “Walking the Talk”, escrito em 2005 e lançado no Brasil em 2014 pela Publit. O título também dá nome a sua consultoria, fundada há 25 anos e presente no Brasil há mais de uma década. Carolyn conversou com o Valor na semana passada, durante uma passagem pelo país.

Para ela, momentos de crise, sejam elas prolongadas e impulsionadas por fatores externos como uma recessão econômica ou geradas por aspectos internos, como escândalos de corrupção ou acidentes ambientais, devem ser usadas como momentos de oportunidade. A chave para fazer isso é assumir a responsabilidade e erguer um espelho para a organização, identificando as atitudes que levaram à crise ou que foram tomadas em resposta a ela. “Algumas culturas vão culpar o ambiente externo e outras vão se perguntar como podem se tornar mais espertas e aprender com o que aconteceu”, afirma.

Exemplos como as empresas denunciadas por corrupção na Operação LavaJato ou o banco Wells Fargo, onde foi revelado que milhares de funcionários abriram contas em nomes de clientes sem autorização, demonstram que dificilmente a empresa pode se eximir de responsabilidade e colocar irregularidades na conta de algumas “laranjas podres”. “Não consigo pensar em nenhum caso em que encontrei um ou dois indivíduos que cometeram fraudes mas não havia uma cultura maior que contribuiu para isso”, diz.

Na sua experiência, é quase sempre possível identificar onde estão as vulnerabilidades que podem levar a irregularidades e fraudes durante a análise da cultura de uma empresa. “Pode ser por causa de uma cultura de falta de controle, ou de pressão exacerbada por resultados sem o questionamento de como eles serão obtidos”, diz. Especialmente em períodos de crise, em que essa pressão chega por todos os lados, ela defende que as empresas se perguntem sempre onde estão as aberturas que permitiriam aos funcionários encontrarem “atalhos” para melhorar o desempenho.

“É irresponsável colocar pressão em uma organização sem fazer essas perguntas, e é nesse ponto que executivos seniores contribuem para uma cultura que causa problemas”, afirma. As vozes que exigem mais desempenho e as que reforçam valores e ética devem ser propagadas com o mesmo volume, diz Carolyn. “Na maioria das organizações, a voz da ética e dos valores não é forte o suficiente”, afirma.

Na falta de uma liderança atenta, crises costumam elevar o medo entre os funcionários, o que traz o pior das pessoas. “Há duas maneiras de liderar durante uma crise, uma é com uma visão e a outra é por meio do medo”, diz. Ter uma visão exige ser muito específico e transparente sobre as necessidades da empresa e qual o papel dos funcionários dentro da estratégia – além, é claro, de tomar as decisões de cortes e demissões com “dignidade”. “Para exigir mais das pessoas, é preciso ser capaz de transmitir um senso maior de propósito, e ter muito cuidado para que as exigências aconteçam apenas no curto prazo, pois as pessoas não vão ficar depois se elas sentirem que estão sendo abusadas”, diz.

Na sua experiência, cerca de metade das empresas são capazes de fazer essa auto-avaliação e sair de crises mais fortes do que entraram. No Brasil, Carolyn percebe uma facilidade maior das pessoas aceitarem mudanças e serem menos apegadas ao passado, na comparação com a Europa, mas ela também enxerga uma grande limitação na dificuldade do brasileiro de ter conversas difíceis e falar abertamente sobre problemas – algo essencial para a cultura corporativa evoluir.

Outro ponto que ela destaca como uma vantagem na economia brasileira é a prevalência de empresas familiares que, na sua opinião, são mais comprometidas com o longo prazo. “A cultura corporativa é um empreendimento de médio prazo, você não vai ver um resultado em alguns meses”, diz. Para a consultora, é preciso esperar de dois a três anos para realmente perceber o impacto que uma crise pode ter na cultura organizacional de uma empresa.

Carolyn é otimista, no entanto, e enxerga uma conscientização crescente no mundo corporativo de que é possível e necessário analisar e trabalhar a cultura dentro das empresas. Na sua visão, isso é consequência das muitas crises que quase destruíram companhias, da chegada de uma nova geração de executivos e executivas ao poder, mais confortável com a gestão de assuntos antes considerados “leves” demais, e da necessidade sentida pelas empresas de se tornarem mais ágeis e adaptáveis a um mundo acelerado e incerto.

A agilidade é hoje a característica mais buscada por executivos que a procuram para fazer diagnósticos e mudanças de cultura em suas empresas. Dar mais poder e autonomia aos funcionários vem em seguida, como requisito para permitir mais rapidez nas organizações. “É uma grande mudança em termos de confiar, delegar e aprender a resolver problemas horizontalmente, sem escalar tudo para os gestores, o que toma mais tempo”, diz. Para complementar esses aspectos, ela recomenda dois outros pontos importantes na cultura: curiosidade para aprender constantemente e a humildade de saber que nem sempre se tem todas as respostas.

Fonte: Valor Econômico | Por Letícia Arcoverde