Foto: Marcos Melo – Sócio Diretor e Josiane Alves – Gerente Administrativo/Financeiro (FIVE CT) e Marco Aurélio – Consultor TRADE
Ao invés de desespero, planejamento e ações de gestão para tratar e sair fortalecido da crise.
Foto: Marcos Melo – Sócio Diretor (FIVE CT) e Marco Aurélio – Consultor TRADE
É cada vez mais comum ouvirmos que empresários e gestores vivem às voltas com desafios típicos do universo corporativo. Nesse caso, entre nosso aprendizado, observamos que precisamos estar atentos à movimentação – característica, hoje, especialmente quando se pensa em negócios. Precisamos entender que a facilidade é elemento universal do sucesso de todo negócio, onde o papel da gestão continua sendo fundamental.
Costumo comentar que uma gestão bem alicerçada é aquela que parte de algumas premissas, como o fato de entendermos que a genialidade de toda gestão está em gerar facilidade para se multiplicar. Ou seja, uma boa gestão é aquela que faz o negócio crescer exponencialmente por meio da geração de facilidades.
Ao entendermos que a facilidade é elemento universal do sucesso de um negócio e que a facilidade funciona em qualquer tempo, em qualquer mercado, estaremos alinhados à relevância da gestão nesse contexto.
Para exemplificar de forma clara, aproveito para orientar os profissionais com parte do conteúdo capítulo 4 do Gestão Fácil, livro de minha autoria, onde demonstro o meu entendimento sobre o segredo da multiplicação, mesmo quando se tem um negócio que precisa de estrutura física, liberações legais e treinamento especializado.
Entre outras menções, reforço que gero facilidade para todos os meus franqueados e que a nossa maior fonte de novas franquias vem justamente da indicação deles. Como resultado, noto que ninguém sai falando mal, porque o nosso diferencial, a nossa mina de ouro não é uma aposta na loteria, é a genialidade da gestão.
Sempre oriento que uma gestão genial depende de vários pontos, como buscar a solução do problema de sua empresa, entendendo o seguinte princípio: é preciso que o empresário/gestor seja genial. A genialidade é a união entre sabedoria e inteligência; entre o poder de criar e o de realizar (defendendo que um não é mais do que o outro, mas, sim, que se completam).
Precisamos compreender que, como líderes, precisamos alternar entre a visão ampla e a visão concentrada do negócio. É muito fácil apontar o dedo para alguma situação e dizer no que estão errando. Até mesmo porque quem tem a visão de fora do problema, tem uma visão ampla. Mas, como sempre destaco, vivi alguns conflitos em meu trabalho e tive que parar para analisar cada uma das situações e refletir como é que eu poderia resolver, qual caminho seguir e o que fazer.
Não atingir a genialidade dentro de um negócio, na verdade, é o mais fácil; em resumo, tudo o que venho mencionando significa que é preciso atenção para as novidades, pois são elas que influenciam os nossos hábitos. Os negócios estão sempre em movimento, pois as pessoas são assim, estão constantemente em transformação, mudam o tempo todo em tudo, absolutamente tudo. É inerente a elas, e é delas que brota a genialidade. Por isso, procuro oferecer os caminhos para uma gestão genial.
Um outro ponto que sempre costumo destacar é como a exponencialidade faz um negócio crescer em ritmo acelerado. Por exemplo, imagine alguém que recebeu uma herança de um milhão de reais e decide que vai comprar uma casa para investir o dinheiro. Essa pessoa compra a casa e, depois de uma reforma, começa a alugá-la por 0,5% do valor do imóvel. Do outro lado, temos alguém que decidiu vender pastéis e gasta R$1,00 para produzir cada um, vendendo o produto final por R$5,00 – ou seja, 400% de lucro sobre o que investiu. Ganha mais dinheiro quem vende pastel, com certeza!
Agora é preciso que ele encontre a fórmula da exponencialidade: produzir mais, ter pessoas vendendo seu produto em diferentes partes da cidade, usar os princípios de gestão para que seu negócio se multiplique sem precisar que cada um dos salgados passe por suas mãos, mas sim, que sigam a sua receita. Vivemos, hoje, uma vida corrida e quem gera facilidades muitas vezes nem precisa brigar por preço, porque facilitar a vida de alguém literalmente não tem preço.
Um exemplo disso é a Amazon, que oferece a melhor experiência de compra para o cliente. Ela não só criou a compra com um clique, mas cria todo o seu processo em torno de gerar facilidades para seus consumidores. Joey Coleman, editor da CRM Magazine nos Estados Unidos, contou em um artigo que pediu pilhas na Amazon, mas se confundiu e comprou do tamanho errado. Ao contatar o chat da empresa, explicou ao atendente que tinha comprado pilhas AA quando na verdade queria o tamanho AAA e precisava trocá-las. Ele conta que a funcionária disse para guardar as erradas e que a Amazon mandaria imediatamente pilhas AAA sem custo adicional.
A empresa percebeu que, pelo tempo e dinheiro necessários para processar a devolução, reabastecer o estoque de pilhas e revendê-las, era mais fácil e mais econômico simplesmente fornecer as pilhas e transformar Coleman em um cliente impressionado e vitalício. Quem não quer uma facilidade dessas? Se isso acontece comigo, eu não vou ligar se na minha próxima compra a Amazon cobrar um pouco mais caro que o concorrente. A certeza de que eles resolverão qualquer problema pensando no que é melhor e mais fácil não tem preço.
Talvez não consigamos criar esse nível de extrema facilidade em nossa empresa, mas pode eliminar muito atrito enxergando os processos e quem são os envolvidos neles e seus problemas. Tente passar por todos os processos que o cliente passa.
O que faz a empresa surgir não necessariamente é a ideia que você gosta ou pela qual se envaidece, mas é o que o mundo precisa naquele momento.
Em qualquer momento da empresa, você precisará de pessoas; elas serão os órgãos vitais para que esse corpo continue vivo.
Ter técnica para fazer com que tudo flua é ser como um maestro. Você faz parte daquela orquestra, não produz nenhum daqueles sons, mas garante que eles estarão coordenados, afinados, sutis e intensos nos momentos em que for necessário.
A estrutura certa para que as pessoas trabalhem pode fazer a diferença, assim como a estrutura errada significará muito dinheiro perdido. Estrutura vai de software a espaço físico e benefícios.
Queremos inovar, sem exceção; o problema é COMO. A inovação é o último pilar da empresa, pois é um passo que acontece depois que você garantiu os demais apontados acima.
Autor: Oséias Gomes | CEO e fundador da Odonto Excellence Franchising, consultor empresarial, palestrante e autor de Gestão Fácil (editora Gente), best-seller na área de negócios.
Fonte: Revista HSM Management
Pesquisa | Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras | PwC e IBGC
O objetivo desta pesquisa é apresentar um panorama das práticas de governança adotadas pelas empresas familiares brasileiras de capital fechado.
Conselheiro da TRADE é o novo presidente do Conselho Empresarial de Relações Internacionais da ACMINAS – Associação Comercial de Minas Gerais
Silvio Nazaré é o novo presidente para o biênio de 2019/2020 do Conselho Empresarial de Relações Internacionais da ACMINAS – Associação Comercial de Minas Gerais.
O objetivo do Conselho é contribuir, efetivamente, para a melhor inserção das empresas, dos empresários mineiros e da imagem de Minas Gerais e do Brasil no exterior. Suas ferramentas são o exercício de inteligência comercial e de relações internacionais.
O sonho adolescente do matemático e analista de sistemas Felipe Calixto, fundador e presidente da Sankhya, era ser um popstar. Nascido em Uberlândia (MG), cresceu ouvindo bandas como Pink Floyd, Queen, Led Zeppelin e Supertramp. Tocando guitarra e cantando acompanhado por amigos e o irmão Fábio, que também foi seu parceiro na fundação da Sankhya, Felipe criou a banda de rock Solo Vertical. O grupo fazia shows pela região, tocava na rádio FM local e chegou a gravar um disco na BMG Ariola, no Rio de Janeiro. No entanto, como os anos foram passando e nada de excepcional aconteceu, o desejo pela fama deu lugar à vontade de empreender. E assim surgiu a Sankhya, hoje uma das maiores empresas nacionais de soluções de gestão empresarial do Brasil.
A digitalização avançada, a maior compreensão do comportamento humano e modelos organizacionais e de governança mais inteligentes suscitam o renascimento de uma metodologia que surgiu há décadas.
Depois de causar furor pela primeira vez nos anos 1970 e então perder a popularidade nas décadas seguintes, o orçamento base zero (ZBB na sigla em inglês de “zero-based budgeting”) está dando a volta por cima. No que tem de melhor, o ZBB proporciona uma notável visibilidade dos gastos, ajuda a atingir uma disciplina de custos rígida, incentiva os gerentes a realocar recursos com rapidez e estimula uma cultura de melhoria contínua. Essas vantagens se aplicam a organizações em todos os estágios do ciclo corporativo, desde empresas maduras (e geralmente lucrativas) que ainda empregam as mesmas metodologias orçamentárias de sempre até empresas pós-transformação mais ágeis que estão tentando não voltar a seus velhos hábitos.
Para ter máximo impacto, o ZBB precisa ser mais do que uma implementação mecânica da definição desse processo que consta nos manuais: desenvolver um orçamento completamente novo a cada ano, função por função e projeto por projeto, partindo de uma base zero (em vez de partir das despesas do ano anterior). Felizmente, os avanços no entendimento da psicologia que está por trás do ZBB, a disponibilidade de novas ferramentas digitais e o poder do propósito único dentro de uma organização – inclusive as mensagens corretas por parte dos líderes seniores e os incentivos adequados para fazer o que se prega – estão tornando mais fácil do que nunca trazer o ZBB de volta ao primeiro plano e manter por um longo período as melhorias que ele propicia.
O ZBB é desenhado para monitorar cada dólar. Em uma conjuntura de crescimento baixo, é fácil entender por que seria especialmente atraente manter os custos reduzidos. Mas o fundamento dos lucros e perdas sempre foi esse, em grande medida, e o atual renascimento do ZBB não é resultado apenas da ação de forças marginais típicas. Na verdade, o clima de disrupção vigente é singular porque trouxe uma análise mais atenta de quais modelos de negócios fazem mais sentido (mesmo quando isso significa uma mudança drástica em relação ao foco tradicional da empresa) e de como os recursos devem ser alocados para gerar o melhor efeito. As decisões devem ser tomadas mais depressa, esperam-se resultados mais rápidos, e os dados de desempenho são expostos a um público mais amplo do que nunca.
Por sorte, junto com os desafios dos dias atuais vieram novos avanços para enfrentá-los. Isso também representa uma mudança em relação ao “mesmo de sempre”. Por muitos anos, o ZBB foi algo maçante e demorado – certamente mais difícil do que regras práticas como o orçamento do ano passado “mais ou menos” determinada porcentagem. Convenhamos, a elaboração de orçamentos às vezes é um fardo, e os departamentos financeiros das grandes corporações precisam coletar, organizar, analisar e revisar orçamentos de centenas – quando não de milhares – de centros de custos. Isso pode ser frustrante tanto para as empresas, que dependem do capital alocado, como também – e ainda mais – para os trabalhadores que são obrigados a alinhar manualmente uma gama enorme de solicitações de gasto em formatos diferentes. O irônico é que o advento dos softwares de planilha fáceis de usar acabou por exacerbar o problema. Com sua versatilidade e flexibilidade, os softwares de planilha para computador mais conhecidos simplesmente não escalam bem e permitem que gerentes diferentes produzam uma variedade quase infinita de modelos, o que faz com que agregá-los seja um suplício ainda mais manual e propenso a erros.
No entanto, novas ferramentas digitais já disponíveis no mercado praticamente eliminam esse problema. Embora tão intuitivos quanto as planilhas offline, os produtos de elaboração digital de orçamentos baseados na nuvem são programados de modo a impor uma inserção de dados disciplinada. Isso obriga os gerentes a adaptarem suas entradas a formatos que são sintetizados instantaneamente. O resultado é uma dádiva dos céus para a elaboração de orçamentos. Em uma empresa de bens de consumo, por exemplo, uma ferramenta baseada na nuvem implementada globalmente substituiu mais de 10.000 planilhas offline, poupando à divisão de finanças uma quantidade gigantesca de tempo e de capacidade. As ferramentas – rápidas, escaláveis e fáceis de implementar e configurar – também ajudaram a empresa a integrar regras de negócios e validação de dados ao processo de planejamento orçamentário e possibilitaram recortes de dados financeiros diferentes, adequados a diversas finalidades. Talvez o mais importante seja que os avanços tornaram as premissas financeiras mais claras, promovendo um enfoque uniforme em toda a organização. Isso ajudou a fazer com que todos trabalhassem com base no mesmo conjunto de estratégias de ZBB.
É importante reconhecer por que o ZBB voltou a ser relevante e é animador saber que os avanços digitais estão abrindo novas possibilidades. Porém, levar a cabo uma transição para o ZBB – e, melhor ainda, manter essa mudança – exige um entendimento mais profundo de como o ZBB pode conquistar aceitação e do que os líderes devem fazer para transformá-lo no novo padrão.
No âmago, o ZBB diz respeito ao desenvolvimento de uma cultura de gestão dos custos e do desempenho. Assim, ele funciona melhor quando está em sintonia com a maneira de pensar e se comportar das pessoas. Pela nossa experiência, os gerentes que implementam o ZBB com eficácia geralmente têm êxito porque canalizam e tiram proveito do próprio comportamento gravado na mente dos funcionários. Às vezes, o segredo do sucesso pode parecer um mistério – mas, se entendermos o querer que está por trás do poder, não precisa haver mistério nenhum.
Um viés humano comum é a aversão a perdas, também conhecida como “efeito dotação”. Este fenômeno – nossa arraigada preferência por evitar perdas em relação a obter ganhos equivalentes – tem raízes profundas na evolução humana. Por exemplo, perder uma cota diária de comida podia levar à doença ou à morte, mas ganhar uma cota adicional traria apenas benefícios limitados. Nossa configuração psicológica padrão, portanto, é a de defender as coisas das quais precisamos, e não a de apostar na obtenção de algo de que talvez não tenhamos necessidade.
Os líderes podem delinear o ZBB em torno da aversão a perdas, ao apresentá-lo como sendo estabelecido a partir de uma base zero, ou seja, como um ganho sem riscos nos gastos, e não como um doloroso corte de custos. Um bom exemplo: uma empresa lançou uma iniciativa de redução de custos com uma análise linha por linha de seus projetos de investimento iminentes. A tarefa dos gerentes era cancelar, adiar ou diminuir os gastos. Os executivos incumbidos de identificar possíveis cortes de custos propuseram, de início, uma redução de menos de 5%. Porém, quando as reduções foram canceladas e a equipe foi desafiada a justificar os acréscimos ao orçamento base corporativo, projeto por projeto, – evitando, assim, a aparência de perda –, esses mesmos executivos foram capazes de atingir economias de mais de 40%. Os mesmos líderes empresariais enfrentaram o problema com a mente aberta para mudar na essência a maneira pela qual os negócios estavam sendo feitos. Após algumas idas e vindas para resolver interdependências, a liderança conseguiu afastar a mentalidade da estrutura psicológica de aversão a perdas, levando-a para uma sensação de se sair ganhando.
Um segundo comportamento arraigado é o viés do status quo, também conhecido como “caminho de menor resistência”. Um exemplo é o índice de doação de órgãos na Alemanha e na Áustria. A Alemanha exige que os doadores de órgãos optem ativamente por doar, enquanto a Áustria pressupõe um consentimento automático com a doação de órgãos por parte de todos os motoristas, mas permite que optem de forma afirmativa por não doar. Apesar de uma campanha ampla (e cara) de conscientização na Alemanha, o país atingiu um índice de doadores de órgãos de meros 12%. Na Áustria, por outro lado, o índice de doadores de órgãos é de 99%. Isso porque as pessoas tendem a permanecer no status quo.1
Para incentivar um enfoque de base zero na sua organização, planeje para que o ZBB seja o resultado padrão. Por exemplo, pense na possibilidade de fazer os produtos ou linhas de negócio de desempenho fraco “caducarem” automaticamente, sujeito a uma exceção de responsabilidade, como renovar os gastos somente se um gerente defender ativamente o produto ou linha de negócio em questão. Designar um novo status quo ajuda a pôr em ação uma criatividade antes inexplorada, libera os gerentes para investirem mais tempo e atenção na exploração de opções digitais alternativas e transforma a disciplina de custos no caminho de menor resistência.
Um terceiro aspecto demonstrável é que as pessoas se comportam com mais responsabilidade quando percebem – consciente ou subconscientemente – que há alguém observando. Um dos muitos exemplos é um experimento realizado pela psicóloga Melissa Bateson, que colocou uma “caixa de honestidade” junto com uma lista de preços de chá e café em uma cantina universitária. Ao lado da lista de preços, dependendo da semana, ela colocava uma foto de flores ou uma foto de olhos. Os pagamentos eram cerca de três vezes mais altos, em média, nas semanas em que eram exibidas fotos de olhos. Não havia ninguém supervisionando nem câmeras de segurança; mesmo assim, a simples insinuação de estarem sendo “observados” fez os usuários da cantina ajustarem seu comportamento.2
Como as pessoas são pessoas, essa dinâmica também se manifesta em ambientes corporativos. Descobrimos que a simples prática de apresentar pedidos de gasto ao gerente serve para limitar os orçamentos – não porque os gerentes tenham predisposição a rejeitar os aumentos, mas porque a percepção de que há alguém prestando atenção induz os funcionários a exercerem a moderação. Mais um exemplo: uma empresa que conhecemos eliminou 20% de seus custos de impressão ao simplesmente afixar os custos do mês anterior perto da área onde fica o material de escritório. Outra discutiu abertamente, nas reuniões da liderança, o custo de impressão daquela reunião específica; prontamente, os apresentadores se recusaram a levar documentos impressos, sabendo que seu público saberia o custo (e o impacto ambiental) em que incorreriam. Essa visibilidade fez com que os funcionários observassem os valores que estavam sendo gastos e ajudou a promover uma mentalidade do tipo “será que eu preciso mesmo disto?”.
Apesar de todos os motivos pessoais e psicológicos pelos quais o ZBB deveria obter aceitação, descobrimos que os maiores obstáculos costumam vir do funcionamento institucional das próprias empresas. Muito frequentemente, os orçamentos detalhados do ZBB podem parecer mais uma tarefa cansativa – ainda mais quando os orçamentos são implementados como uma série de instruções mecânicas que seguem um roteiro fixo. E, quando as empresas deixam de atuar com rapidez, os erros orçamentários tendem se somar, ficando cada vez mais difíceis de superar. Quem não resistiria nessas circunstâncias?
Em vez de tentarem impor o ZBB em meio à inércia organizacional, os líderes devem, como discutimos, transformar vieses humanos em uma força voltada à mudança positiva: apresentar o ZBB não como uma perda, e sim como um ganho, tornar o ZBB o caminho de menor resistência e explorar o poder da transparência. Adicione a isso, também, a preferência tão humana pela ordem em relação ao caos – preferência possível de atender atualmente por meio de ferramentas digitais poderosas e intuitivas que simplificam, agilizam e deixam todo mundo na mesma sintonia orçamentária –, e a probabilidade de sucesso fica ainda maior.
Contudo, para realmente inculcar as mudanças, as organizações devem desenvolver uma cultura de custos – o que significa, por sua vez, que medidas adicionais são cruciais (quadro). Um passo fundamental é vincular a remuneração à convicção com relação ao ZBB. Constatamos que é essencial recompensar os líderes de negócios de alto desempenho – com incentivos materiais e não materiais associados a elementos controláveis do desempenho. Em uma multinacional, por exemplo, a remuneração dos executivos seniores foi alterada de modo que, para um executivo receber o valor máximo da parte variável, ele teria primeiramente de atingir um limiar específico de desempenho na gestão de despesas operacionais. O controle atento dos custos passou de atividade secundária a uma das principais áreas de foco da equipe de liderança sênior.
Além disso, a alta gerência como um todo deve apresentar uma frente de apoio e disciplina unificada com relação à priorização dos gastos (mesmo que as dúvidas e o debate franco continuem). Muito frequentemente, ao mesmo tempo que os executivos líderes assumem compromissos explícitos de eliminar despesas, outros executivos aprovam novos gastos de forma unilateral, muitas vezes justificando uma exceção como sendo “tranquilo – vamos achar o dinheiro em algum lugar”. Esse tipo de mensagem contraditória invariavelmente reverbera por toda a organização e pode, no fim das contas, tirar do prumo as iniciativas de corte de custos. Em contraste, as iniciativas bem-sucedidas insistem em uma política do tipo “sem passe livre”.
Uma empresa global de bens de consumo, por exemplo, pôs em funcionamento dois processos paralelos dentro de seu programa de ZBB – todas as despesas tinham de passar por eles. O primeiro processo aprovava gastos para as atividades de rotina, que não podiam incluir nenhum reinvestimento incremental – e isso liberou cerca de 22% da base de custos fixos deles. O segundo processo foi estabelecido para todos os gastos e reinvestimentos incrementais que eram analisados centralmente em todas as unidades de negócios – uma espécie de Shark Tank para uma grande corporação. O resultado foi visibilidade nos gastos, um vínculo claro com as prioridades estratégicas e, em última análise, uma ampliação da margem impulsionada por discussões ponderadas e deliberadas.
Por fim, é vital manter uma posição firme no sentido de que essa transição não é a história toda. Aliás, ela é só o primeiro capítulo. Longe de ser uma simples tática de economia de custos, o ZBB obriga as empresas a reavaliarem suas prioridades de maneira estratégica e contínua. Nossa pesquisa confirma que as empresas que realocam seus investimentos de forma regular e ambiciosa atingem retornos mais altos para os acionistas no longo prazo.
Não é incomum metodologias de negócios entrarem e saírem da moda. As coisas mudam, e as empresas devem se adaptar continuamente. Mas o imperativo fundamental de manter os custos baixos – e alocar os recursos com máxima eficácia – permanece um princípio básico. Os avanços no entendimento sobre o comportamento humano, as expressivas melhorias nas ferramentas digitais e o conjunto sempre crescente de provas empíricas do sucesso orçamentário mantido ao longo do tempo estão levando muitas empresas a olhar o ZBB sob uma nova perspectiva. É provável que gostem do que verão.
Fonte: McKinsey & Company | Hanspeter Hueter, Carey Mignerey, e Tao Tan
