Um empresário rock and roll

Um empresário rock and roll

O sonho adolescente do matemático e analista de sistemas Felipe Calixto, fundador e presidente da Sankhya, era ser um popstar. Nascido em Uberlândia (MG), cresceu ouvindo bandas como Pink Floyd, Queen, Led Zeppelin e Supertramp. Tocando guitarra e cantando acompanhado por amigos e o irmão Fábio, que também foi seu parceiro na fundação da Sankhya, Felipe criou a banda de rock Solo Vertical. O grupo fazia shows pela região, tocava na rádio FM local e chegou a gravar um disco na BMG Ariola, no Rio de Janeiro. No entanto, como os anos foram passando e nada de excepcional aconteceu, o desejo pela fama deu lugar à vontade de empreender. E assim surgiu a Sankhya, hoje uma das maiores empresas nacionais de soluções de gestão empresarial do Brasil.

Por que o orçamento base zero voltou a fazer sentido

Por que o orçamento base zero voltou a fazer sentido

A digitalização avançada, a maior compreensão do comportamento humano e modelos organizacionais e de governança mais inteligentes suscitam o renascimento de uma metodologia que surgiu há décadas.

Depois de causar furor pela primeira vez nos anos 1970 e então perder a popularidade nas décadas seguintes, o orçamento base zero (ZBB na sigla em inglês de “zero-based budgeting”) está dando a volta por cima. No que tem de melhor, o ZBB proporciona uma notável visibilidade dos gastos, ajuda a atingir uma disciplina de custos rígida, incentiva os gerentes a realocar recursos com rapidez e estimula uma cultura de melhoria contínua. Essas vantagens se aplicam a organizações em todos os estágios do ciclo corporativo, desde empresas maduras (e geralmente lucrativas) que ainda empregam as mesmas metodologias orçamentárias de sempre até empresas pós-transformação mais ágeis que estão tentando não voltar a seus velhos hábitos.

Para ter máximo impacto, o ZBB precisa ser mais do que uma implementação mecânica da definição desse processo que consta nos manuais: desenvolver um orçamento completamente novo a cada ano, função por função e projeto por projeto, partindo de uma base zero (em vez de partir das despesas do ano anterior). Felizmente, os avanços no entendimento da psicologia que está por trás do ZBB, a disponibilidade de novas ferramentas digitais e o poder do propósito único dentro de uma organização – inclusive as mensagens corretas por parte dos líderes seniores e os incentivos adequados para fazer o que se prega – estão tornando mais fácil do que nunca trazer o ZBB de volta ao primeiro plano e manter por um longo período as melhorias que ele propicia.

ZBB: Por que agora?

O ZBB é desenhado para monitorar cada dólar. Em uma conjuntura de crescimento baixo, é fácil entender por que seria especialmente atraente manter os custos reduzidos. Mas o fundamento dos lucros e perdas sempre foi esse, em grande medida, e o atual renascimento do ZBB não é resultado apenas da ação de forças marginais típicas. Na verdade, o clima de disrupção vigente é singular porque trouxe uma análise mais atenta de quais modelos de negócios fazem mais sentido (mesmo quando isso significa uma mudança drástica em relação ao foco tradicional da empresa) e de como os recursos devem ser alocados para gerar o melhor efeito. As decisões devem ser tomadas mais depressa, esperam-se resultados mais rápidos, e os dados de desempenho são expostos a um público mais amplo do que nunca.

Por sorte, junto com os desafios dos dias atuais vieram novos avanços para enfrentá-los. Isso também representa uma mudança em relação ao “mesmo de sempre”. Por muitos anos, o ZBB foi algo maçante e demorado – certamente mais difícil do que regras práticas como o orçamento do ano passado “mais ou menos” determinada porcentagem. Convenhamos, a elaboração de orçamentos às vezes é um fardo, e os departamentos financeiros das grandes corporações precisam coletar, organizar, analisar e revisar orçamentos de centenas – quando não de milhares – de centros de custos. Isso pode ser frustrante tanto para as empresas, que dependem do capital alocado, como também – e ainda mais – para os trabalhadores que são obrigados a alinhar manualmente uma gama enorme de solicitações de gasto em formatos diferentes. O irônico é que o advento dos softwares de planilha fáceis de usar acabou por exacerbar o problema. Com sua versatilidade e flexibilidade, os softwares de planilha para computador mais conhecidos simplesmente não escalam bem e permitem que gerentes diferentes produzam uma variedade quase infinita de modelos, o que faz com que agregá-los seja um suplício ainda mais manual e propenso a erros.

No entanto, novas ferramentas digitais já disponíveis no mercado praticamente eliminam esse problema. Embora tão intuitivos quanto as planilhas offline, os produtos de elaboração digital de orçamentos baseados na nuvem são programados de modo a impor uma inserção de dados disciplinada. Isso obriga os gerentes a adaptarem suas entradas a formatos que são sintetizados instantaneamente. O resultado é uma dádiva dos céus para a elaboração de orçamentos. Em uma empresa de bens de consumo, por exemplo, uma ferramenta baseada na nuvem implementada globalmente substituiu mais de 10.000 planilhas offline, poupando à divisão de finanças uma quantidade gigantesca de tempo e de capacidade. As ferramentas – rápidas, escaláveis e fáceis de implementar e configurar – também ajudaram a empresa a integrar regras de negócios e validação de dados ao processo de planejamento orçamentário e possibilitaram recortes de dados financeiros diferentes, adequados a diversas finalidades. Talvez o mais importante seja que os avanços tornaram as premissas financeiras mais claras, promovendo um enfoque uniforme em toda a organização. Isso ajudou a fazer com que todos trabalhassem com base no mesmo conjunto de estratégias de ZBB.

A transformação do “por que” em “como”

É importante reconhecer por que o ZBB voltou a ser relevante e é animador saber que os avanços digitais estão abrindo novas possibilidades. Porém, levar a cabo uma transição para o ZBB – e, melhor ainda, manter essa mudança – exige um entendimento mais profundo de como o ZBB pode conquistar aceitação e do que os líderes devem fazer para transformá-lo no novo padrão.

O ZBB e o funcionamento do nosso cérebro

No âmago, o ZBB diz respeito ao desenvolvimento de uma cultura de gestão dos custos e do desempenho. Assim, ele funciona melhor quando está em sintonia com a maneira de pensar e se comportar das pessoas. Pela nossa experiência, os gerentes que implementam o ZBB com eficácia geralmente têm êxito porque canalizam e tiram proveito do próprio comportamento gravado na mente dos funcionários. Às vezes, o segredo do sucesso pode parecer um mistério – mas, se entendermos o querer que está por trás do poder, não precisa haver mistério nenhum.

Um viés humano comum é a aversão a perdas, também conhecida como “efeito dotação”. Este fenômeno – nossa arraigada preferência por evitar perdas em relação a obter ganhos equivalentes – tem raízes profundas na evolução humana. Por exemplo, perder uma cota diária de comida podia levar à doença ou à morte, mas ganhar uma cota adicional traria apenas benefícios limitados. Nossa configuração psicológica padrão, portanto, é a de defender as coisas das quais precisamos, e não a de apostar na obtenção de algo de que talvez não tenhamos necessidade.

Os líderes podem delinear o ZBB em torno da aversão a perdas, ao apresentá-lo como sendo estabelecido a partir de uma base zero, ou seja, como um ganho sem riscos nos gastos, e não como um doloroso corte de custos. Um bom exemplo: uma empresa lançou uma iniciativa de redução de custos com uma análise linha por linha de seus projetos de investimento iminentes. A tarefa dos gerentes era cancelar, adiar ou diminuir os gastos. Os executivos incumbidos de identificar possíveis cortes de custos propuseram, de início, uma redução de menos de 5%. Porém, quando as reduções foram canceladas e a equipe foi desafiada a justificar os acréscimos ao orçamento base corporativo, projeto por projeto, – evitando, assim, a aparência de perda –, esses mesmos executivos foram capazes de atingir economias de mais de 40%. Os mesmos líderes empresariais enfrentaram o problema com a mente aberta para mudar na essência a maneira pela qual os negócios estavam sendo feitos. Após algumas idas e vindas para resolver interdependências, a liderança conseguiu afastar a mentalidade da estrutura psicológica de aversão a perdas, levando-a para uma sensação de se sair ganhando.

Um segundo comportamento arraigado é o viés do status quo, também conhecido como “caminho de menor resistência”. Um exemplo é o índice de doação de órgãos na Alemanha e na Áustria. A Alemanha exige que os doadores de órgãos optem ativamente por doar, enquanto a Áustria pressupõe um consentimento automático com a doação de órgãos por parte de todos os motoristas, mas permite que optem de forma afirmativa por não doar. Apesar de uma campanha ampla (e cara) de conscientização na Alemanha, o país atingiu um índice de doadores de órgãos de meros 12%. Na Áustria, por outro lado, o índice de doadores de órgãos é de 99%. Isso porque as pessoas tendem a permanecer no status quo.1

Para incentivar um enfoque de base zero na sua organização, planeje para que o ZBB seja o resultado padrão. Por exemplo, pense na possibilidade de fazer os produtos ou linhas de negócio de desempenho fraco “caducarem” automaticamente, sujeito a uma exceção de responsabilidade, como renovar os gastos somente se um gerente defender ativamente o produto ou linha de negócio em questão. Designar um novo status quo ajuda a pôr em ação uma criatividade antes inexplorada, libera os gerentes para investirem mais tempo e atenção na exploração de opções digitais alternativas e transforma a disciplina de custos no caminho de menor resistência.

Um terceiro aspecto demonstrável é que as pessoas se comportam com mais responsabilidade quando percebem – consciente ou subconscientemente – que há alguém observando. Um dos muitos exemplos é um experimento realizado pela psicóloga Melissa Bateson, que colocou uma “caixa de honestidade” junto com uma lista de preços de chá e café em uma cantina universitária. Ao lado da lista de preços, dependendo da semana, ela colocava uma foto de flores ou uma foto de olhos. Os pagamentos eram cerca de três vezes mais altos, em média, nas semanas em que eram exibidas fotos de olhos. Não havia ninguém supervisionando nem câmeras de segurança; mesmo assim, a simples insinuação de estarem sendo “observados” fez os usuários da cantina ajustarem seu comportamento.2

Como as pessoas são pessoas, essa dinâmica também se manifesta em ambientes corporativos. Descobrimos que a simples prática de apresentar pedidos de gasto ao gerente serve para limitar os orçamentos – não porque os gerentes tenham predisposição a rejeitar os aumentos, mas porque a percepção de que há alguém prestando atenção induz os funcionários a exercerem a moderação. Mais um exemplo: uma empresa que conhecemos eliminou 20% de seus custos de impressão ao simplesmente afixar os custos do mês anterior perto da área onde fica o material de escritório. Outra discutiu abertamente, nas reuniões da liderança, o custo de impressão daquela reunião específica; prontamente, os apresentadores se recusaram a levar documentos impressos, sabendo que seu público saberia o custo (e o impacto ambiental) em que incorreriam. Essa visibilidade fez com que os funcionários observassem os valores que estavam sendo gastos e ajudou a promover uma mentalidade do tipo “será que eu preciso mesmo disto?”.

Alinhando a parte pessoal ao processo

Apesar de todos os motivos pessoais e psicológicos pelos quais o ZBB deveria obter aceitação, descobrimos que os maiores obstáculos costumam vir do funcionamento institucional das próprias empresas. Muito frequentemente, os orçamentos detalhados do ZBB podem parecer mais uma tarefa cansativa – ainda mais quando os orçamentos são implementados como uma série de instruções mecânicas que seguem um roteiro fixo. E, quando as empresas deixam de atuar com rapidez, os erros orçamentários tendem se somar, ficando cada vez mais difíceis de superar. Quem não resistiria nessas circunstâncias?

Em vez de tentarem impor o ZBB em meio à inércia organizacional, os líderes devem, como discutimos, transformar vieses humanos em uma força voltada à mudança positiva: apresentar o ZBB não como uma perda, e sim como um ganho, tornar o ZBB o caminho de menor resistência e explorar o poder da transparência. Adicione a isso, também, a preferência tão humana pela ordem em relação ao caos – preferência possível de atender atualmente por meio de ferramentas digitais poderosas e intuitivas que simplificam, agilizam e deixam todo mundo na mesma sintonia orçamentária –, e a probabilidade de sucesso fica ainda maior.

Contudo, para realmente inculcar as mudanças, as organizações devem desenvolver uma cultura de custos – o que significa, por sua vez, que medidas adicionais são cruciais (quadro). Um passo fundamental é vincular a remuneração à convicção com relação ao ZBB. Constatamos que é essencial recompensar os líderes de negócios de alto desempenho – com incentivos materiais e não materiais associados a elementos controláveis do desempenho. Em uma multinacional, por exemplo, a remuneração dos executivos seniores foi alterada de modo que, para um executivo receber o valor máximo da parte variável, ele teria primeiramente de atingir um limiar específico de desempenho na gestão de despesas operacionais. O controle atento dos custos passou de atividade secundária a uma das principais áreas de foco da equipe de liderança sênior.

Além disso, a alta gerência como um todo deve apresentar uma frente de apoio e disciplina unificada com relação à priorização dos gastos (mesmo que as dúvidas e o debate franco continuem). Muito frequentemente, ao mesmo tempo que os executivos líderes assumem compromissos explícitos de eliminar despesas, outros executivos aprovam novos gastos de forma unilateral, muitas vezes justificando uma exceção como sendo “tranquilo – vamos achar o dinheiro em algum lugar”. Esse tipo de mensagem contraditória invariavelmente reverbera por toda a organização e pode, no fim das contas, tirar do prumo as iniciativas de corte de custos. Em contraste, as iniciativas bem-sucedidas insistem em uma política do tipo “sem passe livre”.

Uma empresa global de bens de consumo, por exemplo, pôs em funcionamento dois processos paralelos dentro de seu programa de ZBB – todas as despesas tinham de passar por eles. O primeiro processo aprovava gastos para as atividades de rotina, que não podiam incluir nenhum reinvestimento incremental – e isso liberou cerca de 22% da base de custos fixos deles. O segundo processo foi estabelecido para todos os gastos e reinvestimentos incrementais que eram analisados centralmente em todas as unidades de negócios – uma espécie de Shark Tank para uma grande corporação. O resultado foi visibilidade nos gastos, um vínculo claro com as prioridades estratégicas e, em última análise, uma ampliação da margem impulsionada por discussões ponderadas e deliberadas.

Por fim, é vital manter uma posição firme no sentido de que essa transição não é a história toda. Aliás, ela é só o primeiro capítulo. Longe de ser uma simples tática de economia de custos, o ZBB obriga as empresas a reavaliarem suas prioridades de maneira estratégica e contínua. Nossa pesquisa confirma que as empresas que realocam seus investimentos de forma regular e ambiciosa atingem retornos mais altos para os acionistas no longo prazo.


Não é incomum metodologias de negócios entrarem e saírem da moda. As coisas mudam, e as empresas devem se adaptar continuamente. Mas o imperativo fundamental de manter os custos baixos – e alocar os recursos com máxima eficácia – permanece um princípio básico. Os avanços no entendimento sobre o comportamento humano, as expressivas melhorias nas ferramentas digitais e o conjunto sempre crescente de provas empíricas do sucesso orçamentário mantido ao longo do tempo estão levando muitas empresas a olhar o ZBB sob uma nova perspectiva. É provável que gostem do que verão.

Fonte: McKinsey & Company | Hanspeter Hueter, Carey Mignerey, e Tao Tan

As 8 habilidades do líder 4.0

As 8 habilidades do líder 4.0

Da mesma forma que é requerida a adoção de novos modelos de negócio e novas estratégias na quarta revolução industrial, é demandado o desenvolvimento de novas habilidades para compor o perfil de líder de sucesso”, escrevem Sandro Magaldi e José Salibi Neto no livro Gestão do amanhã, lançado no primeiro semestre. As velhas habilidades de liderança da gestão linear – tais como saber delegar e inspirar pessoas, ter boa comunicação e confiança – ainda são necessárias, mas, no ambiente atual, diante da premência da adoção do pensamento exponencial, a lista só se completa com oito novas competências, como destacam Magaldi e Salibi.

1. CRIAR O FUTURO 
O novo líder deve fazer propostas moonshot, como missões à Lua – que são de mais longo prazo e que abordam um problema enorme, propondo uma solução radical para ele com uso de tecnologias disruptivas. Esse líder pode criar, dentro da sua organização, organizações para pensar em moonshots – como são o Cubo Coworking (do Itaú), o Luiza Labs (do Magazine Luiza) e o Google X (do Google).

2. PENSAR “BOLD”, COM OUSADIA 
Ele se atreve a “sonhar grande”, o que vai muito além de “pensar grande”. O Uber ilustra a diferença: pensar grande seria comprar uma imensa frota de veículos para conquistar o mundo, enquanto sonhar grande é fazer isso sem comprar nada.

3. CONSTRUIR UM PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO (MTP, em inglês) 
O líder tem uma visão sincera que fala tanto à mente quanto ao coração dos indivíduos, capaz de inspirar a todos. O MTP também é único, abrangente – no sentido de não ser ligado a uma tecnologia específica –, mas necessariamente potencializado por alguma tecnologia. No caso do Google, o MTP é organizar a informação do mundo.

4. TOMAR RISCOS
Esse líder faz experimentos de negócios que proporcionam aprendizado, e o faz em velocidade, tanto para iniciar algo como para descontinuá-lo. Richard Branson, do Grupo Virgin, exemplifica essa habilidade. Das 500 empresas que criou, 200 já não existem.

5. ENTENDER A LEI DE MOORE, PLATAFORMAS E TECNOLOGIAS
Esse líder associa aquilo que ele já sabe com a exploração do desconhecido, somando novas ferramentas e modelos a seu acervo de conhecimento. Esse líder não é vítima do “momento Iridium”, que acontece sempre que ferramentas lineares e tendências do passado são utilizadas para prever o futuro.

6. FOCAR O CLIENTE, CLIENTE, CLIENTE… 
Significa saber usar a tecnologia para incrementar o valor dos produtos e serviços com a participação dos clientes. O foco no cliente é defendido há pelo menos 40 anos, mas antes não era compatível com a vantagem competitiva do negócio e agora é.

7. FAZER GRANDES PERGUNTAS 
Esse líder agora é um grande e permanente questionador. O que é uma grande pergunta? É a que tem uma premissa ambiciosa, porém realizável, capaz de começar a mudar o modo como percebemos algo; ela pode servir como catalisadora de mudanças.

8. CONECTAR 
Esse líder faz associações entre conhecimentos de especialistas distintos, compondo uma visão mais holística da organização e de suas derivações. Steve Jobs fez isso ao conectar, na Apple, as oportunidades e possibilidades de diferentes tecnologias desenvolvidas no lendário laboratório de inovação da Xerox, o Parc. Conectou ainda os potenciais da organização com as demandas do mercado, o comportamento dos clientes e as tendências de consumo.

Fonte: Revista HSM | Sandro Magaldi e José Salibi Neto

BMA Ambiental – Planejamento e diretrizes

BMA Ambiental – Planejamento e diretrizes

Foto: Welbert Dalmasio – Gerente Comercial BMA / Reuter Guimarães – Diretor BMA / Breno Pereira e Marcos Carvalho – Leverpró TI / Marco Aurélio – TRADE / Viviane Kelly – Controller BMA / Mychelle Sarah – Diretora BMA

Missão Cumprida: Fechamos hoje na BMA AMBIENTAL o PLANEJAMENTO e diretrizes, além do ORÇAMENTO do próximo ano.

Parabéns a todos pelo excelente trabalho. Que venha 2019!!! Orgulhoso por participar destes projetos e a mais de 4 anos assessorar a gestão e fazer parte do Conselho Consultivo da BMA.

Orçamento Empresarial  – A Bússola para  alcançar objetivos e atingir metas

Orçamento Empresarial – A Bússola para alcançar objetivos e atingir metas

A BÚSSOLA PARA ALCANÇAR OBJETIVOS E ATINGIR METAS

Imagine-se entrando na cabine de um moderno avião a jato onde houvesse apenas um único instrumento. Como você se sentiria após a seguinte conversa com o piloto?

P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?

R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste voo.

P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude?  Um altímetro não ajudaria?

R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.

P: Mas você sequer tem um medidor de combustível. Não seria útil?

R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo, a minha maior preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível.

Acredito que, depois dessa conversa, você não embarcaria mais em um avião. Mesmo que o piloto demonstrasse um desempenho excepcional no controle da velocidade do ar, você morreria de medo de se chocar com montanhas altas ou ficar sem combustível.

Obviamente, essa conversa é uma fantasia, pois nenhum piloto se arriscaria a comandar um avião com auxílio de um único instrumento. Pilotos experientes processam, com absoluta naturalidade, informações provenientes de diversos indicadores.

Desta forma, conduzir organizações empresariais em meio a um ambiente competitivo é, no mínimo, tão complicado quanto pilotar um avião a jato. Um erro do piloto, muitas vezes, pode colocar em risco a vida de pessoas. Nas empresas não é diferente, a falta de conhecimento, planejamento e gestão é um erro fatal e pode comprometer a sua sobrevivência.

Por que deveríamos acreditar que os executivos e empresários podem se contentar com um conjunto incompleto de instrumentos para dirigir suas empresas?

Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial, ou simplesmente, administrar a empresa.

Portanto, torna-se mais do que necessário atentar para formular planos e programas para desenvolver as atividades empresariais.

A gestão planejada é feita mediante um orçamento e pressupõe, em termos gerais:

  • Desenvolver no presente o planejamento do futuro da gestão no âmbito de objetivos gerais e/ou setoriais, envolvendo os colaboradores
  • Planejar de maneira organizada a utilização dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros
  • Projetar as principais peças orçamentárias: vendas, investimentos, despesas administrativa, financeira e de pessoal, gastos com produção, matéria-prima, DRE, caixa, balanço e os indicadores de controle e gestão
  • Preparar a estrutura organizacional da empresa de forma a proceder à execução das atividades programadas
  • Estudar e por em prática instrumentos adequados de controle, capazes de verificar o grau de aproximação das ações desenvolvidas com os objetivos que foram fixados

Desta forma, as empresas utilizam o orçamento empresarial como instrumento capaz de fazer previsões, a programação das atividades do dia a dia no sentido de atingir os objetivos e metas macros e também setoriais.

O orçamento é a principal ferramenta de monitoramento do planejamento estratégico das organizações. Funciona como uma BÚSSOLA nas empresas, permitindo:

  • Verificar os processos e o cumprimento ou não dos objetivos e metas
  • Desenvolver a cultura de analisar constantemente as condições econômico/financeira e a situação interna da empresa
  • Melhorar a organização uma vez que atribuem responsabilidades precisas a cada função e setor
  • Determinar uma formulação harmônica dos programas de cada unidade
  • Melhorar a comunicação e interação entre as áreas e gerências
  • Envolver todos os membros da diretoria na determinação dos objetivos e metas
  • Desenvolver o hábito de raciocinar em termos de rapidez, oportunidade e cautela na tomada de decisões
  • Evidenciar a eficiência e a ineficiência
  • Aumentar expressivamente a capacidade de geração de valor da empresa e o retorno do investimento dos seus acionistas

Enfim, o Orçamento Empresarial traz transparência e governança corporativa, permitindo o acompanhando e controle da gestão e o reconhecimento e premiação dos gestores, colaboradores e departamentos que realmente merecem e, fundamentalmente, desenvolve uma cultura de Meritocracia e focada em Resultados.

Normalmente o planejamento orçamentário começa a ser elaborado no início do 2º. semestre de cada ano, possibilitando aos gestores programar o ano seguinte, compartilhar e dividir claramente as responsabilidades e ações com a sua equipe.

Como está o orçamento de sua empresa? Já está na hora apertar o cinto e alçar voos mais altos, afinal, uma empresa que não consegue definir e monitorar os seus objetivos e metas é uma empresa sem foco, sem brilho, sem alma.

 

Autor: Marco Aurélio Rodrigues

“A Kroton e a Saber continuarão fazendo aquisições”, diz Rodrigo Galindo

“A Kroton e a Saber continuarão fazendo aquisições”, diz Rodrigo Galindo

Galindo fala sobre a história e o processo de expansão da companhia, conquistado principalmente por meio de aquisições. “O curso Pitágoras, a origem da Kroton, foi montado em 1966. São mais de 50 anos de história em educação”, diz. De acordo com o executivo, a nova Kroton abriu capital em 2007 e começou a ser estrutura em 2009 com a entrada do fundo de private equity Advent. Depois disso, o grupo educacional adquiriu o Iuni, a Unopar e a Anhanguera, e teve ainda a tentativa de compra da Estácio barrada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). “Empreender é saber correr riscos. Qualquer revés gera frustração. O que muda é como você lida com ela”, afirma.

Neste segundo bloco (abaixo), ele fala sobre a criação da holding Saber. De acordo com o executivo, em junho de 2015 foi criado um grupo de estudo para entender o mercado de educação básica no Brasil. “O mercado de educação básica é muito fragmentado. O País tem quase 30 mil escolas privadas”, diz Galindo. No entanto, segundo ele, mais fragmentação significa mais oportunidades de consolidação com ativos menores. “A Saber veio para dar autonomia e separar bem os negócios”, afirma. O executivo comenta ainda que a aquisição da Somos Educação, que ainda está em análise pelo Cade, fez parte de uma análise estratégica muito mais ampla e que o grupo fará novas aquisições em breve.

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