por Trade | nov 21, 2018 | Fusões e Aquisições
Foto: Cassio Beldi (à esq.), sócio da Mint; José Aliperti, sócio fundador da Escola Mais; e Guilherme Affonso Ferreira Filho, presidente da Bahema Educação
Entre 2013 e 2017, o número de alunos em escolas públicas de educação básica caiu 8%, enquanto o volume de matrículas na rede privada cresceu 7%. Essa tendência deve continuar com força diante da perspectiva de recuperação da economia – a expectativa é que 1 milhão de estudantes dos ensinos infantil ao médio migrem para colégios particulares nos próximos cinco anos, de acordo com a consultoria EY Parthenon. Diante desse cenário, grupos educacionais e investidores estão de olho no mercado de escolas para a classe C.
Neste ano, o Grupo SEB, do empresário Chaim Zaher, anunciou um investimento de R$ 50 milhões na criação da rede Luminova, de escolas com mensalidade de até R$ 560. Agora, um outro grupo de investidores e empreendedores planeja aportar pelo menos R$ 25 milhões na ampliação do projeto da Escola Mais, com mensalidades de R$ 690 e aulas em período integral. A primeira unidade começou a funcionar este ano no bairro da Penha, na zona Leste de São Paulo.
A Escola Mais tem como investidores a Bahema Educação, holding da família Affonso Ferreira (conhecida por investimentos no antigo Unibanco e na empresa de autopeças Mahle Metal Leve); a gestora de recursos Mint; e a Ágathos Educacional, rede de colégios das bandeiras Anglo e Objetivo, que tem entre os sócios Luiz Castanho, pai de Daniel Castanho, presidente do conselho da Anima – um dos maiores grupos de ensino superior privado do país.
Juntos, Bahema, Mint e Ágathos detêm uma participação de 60% na Escola Mais. A outra fatia pertence aos fundadores do empreendimento: o administrador de empresas José Aliperti, o engenheiro e cineasta Günther Mittermayer e a pedagoga Marina Castellani.
Tanto a Escola Mais quanto a Luminova entraram nesse mercado com a proposta de oferecer colégios de baixo custo, boa qualidade e metodologias modernas de aprendizagem. Há aulas de inglês todos os dias, aprendizado adaptativo com uso de plataforma tecnológica, trabalhos em equipe para desenvolvimento de habilidades sócio-emocionais, entre outras ferramentas adotadas em colégios voltados para o público de alta renda.
Nos dois casos, os acionistas têm experiência com colégios premium. O SEB é dono do colégio Concept, conhecido por metodologias pedagógicas inovadoras, que tem mensalidade na casa dos R$ 8 mil. A Bahema é acionista da Escola da Vila, em São Paulo, uma das pioneiras na adoção do construtivismo – metodologia que propõe que o saber não seja passado pronto pelo professor, mas construído pelo aluno, por meio da exposição de situações, formulações de hipóteses e atividades interativas. As mensalidades da Escola da Vila na educação básica vão de R$ 2,6 mil a R$ 3,3 mil.
Na visão de Felipe Miglioli, sócio da EY Parthenon, há uma oportunidade de mercado no segmento de escolas para a classe C, uma vez que os alunos podem vir tanto da rede pública num momento de melhora da economia, quanto de outras escolas particulares mais caras num cenário de crise. “Na cidade de São Paulo, há 5 mil escolas privadas, sendo que 15% têm mensalidades abaixo de R$ 500. Muitas vezes, a qualidade de ensino dessas escolas é muito parecida com a da rede pública”, diz Miglioli.
“Escolhemos abrir nossa primeira unidade na Penha porque é a região com o pior desempenho no Enem [Exame Nacional do Ensino Médio] entre as escolas particulares da zona Leste da capital”, afirma Aliperti, que antes dessa empreitada trabalhou no Colégio Porto Seguro e numa startup de educação. O investimento inicial foi de R$ 5 milhões para desenvolvimento de material didático e reforma do prédio que, atualmente, abriga 60 alunos do sexto e sétimo ano.
A inadimplência dessa primeira turma da Escola Mais é de menos de 1%, mesmo patamar das escolas premium da Bahema, que além da Escola da Vila, também é acionista da Escola Parque, no Rio, e da Balão Vermelho, em Belo Horizonte. “Quando os pais têm a percepção da qualidade do ensino eles são mais comprometidos, independentemente da renda”, diz Guilherme Affonso Ferreira Filho, presidente-executivo da Bahema.
Mas ao contrário dos colégios voltados para a alta renda, cujas margens são elevadas, as escolas com um perfil mais popular requerem uma outra forma de operar. “É um tipo de negócio que precisa ter escala para a conta fechar”, afirma Cássio Beldi, sócio fundador da Mint. Não à toa, a Escola Mais pretende levantar R$ 20 milhões com investidores no próximo ano para abrir outras duas unidades em 2020, também na zona Leste de São Paulo. A meta é chegar em 2022 com cerca de 13 unidades na capital paulista.
Antes de investir no segmento premium, a Bahema analisou o mercado de colégios da base da pirâmide, mas desistiu devido ao desafio da escala. O projeto da Escola Mais foi apresentado em 2015 e a Bahema decidiu entrar como investidora minoritária, com uma fatia de 15%, dando total liberdade aos fundadores.
“Nosso foco principal continua sendo as demais escolas, mas sabemos que há um limite de crescimento no público de alta renda. Ao mesmo tempo, temos consciência dos grandes desafios do mercado ‘low cost’ de escolas”, disse Affonso Filho. Um desses desafios é o gap de conhecimento que o aluno da rede pública chega na escola privada. A Escola Mais atende alunos dos ensinos fundamental II e médio.
No longo prazo, os sócios da Escola Mais vislubram a possibilidade de o governo firmar parcerias com escolas privadas para atender alunos de baixa renda. O futuro ministro da Economia Paulo Guedes é um defensor da oferta de “vouchers” pelo governo para que estudantes tenham acesso à rede privada. “Hoje, o governo gasta R$ 700 por aluno na educação básica no Brasil. Em São Paulo, o valor sobe para R$ 1,2 mil. É mais do que as nossas mensalidades e a qualidade do ensino é ruim”, diz Aliperti.
Hoje 80% dos alunos da educação básica estão na rede pública – um indicativo do potencial desse segmento para o setor privado, apesar da tendência de queda nas matrículas no ensino fundamental como um todo. O movimento, detectado pelo Censo Escolar da Educação Básica 2017, é relacionado principalmente à mudança no perfil demográfico da população.
Fonte: Valor Econômico
por Trade | nov 21, 2018 | Fusões e Aquisições
Foto: Restaurante do Madero no BH Shopping, em Nova Lima (Créditos: BH Shopping/Divulgação )
O fundo americano Carlyle voltou às compras no Brasil, depois de dois anos, ao acertar a aquisição de uma fatia de 22,3% da rede de hamburguerias paranaense Madero, por R$ 700 milhões, segundo fontes próximas à negociação. O acordo foi assinado logo após a eleição e, para ser efetivado, prevê processo de due dilligence (análise de dados financeiros) que deverá se estender até de janeiro. O negócio estimou o valor total do Madero em R$ 3 bilhões.
Atualmente com 139 restaurantes, a rede Madero, inaugurada em 2005, ficou conhecida pela rápida expansão. O crescimento foi financiado por dívidas, que estavam concentradas com o fundo HSI. Hoje, os débitos do Madero somam R$ 520 milhões, segundo apurou o Estado. Dos R$ 700 milhões a serem aportados pelo Carlyle, R$ 600 milhões devem ir para o caixa da empresa, e o restante, para o bolso dos sócios.
Segundo as fontes consultadas pela reportagem, o negócio foi fechado pelo Carlyle – com participação de executivos americanos, que visitaram a sede da hamburgueria – e Junior Durski, fundador do Madero, com ajuda de advogados. A rede conversou com outros fundos, como Catterton, Gávea e General Atlantic. No passado, o Madero trabalhou com diversos assessores – Itaú BBA, Bradesco BBI e BR Partners entre eles -, mas eles ficaram de fora do acordo com o Carlyle.
Após um hiato de dois anos, o Carlyle – que é sócio da rede de brinquedos Ri-Happy e da cadeia de decoração TokStok – voltou a investir com a intenção de sair de forma relativamente rápida do negócio. A chance de saída do fundo se dará porque, durante as conversas, o Madero teria declarado a intenção de abrir seu capital em dois anos.
Segundo o Estado apurou, a cadeia de restaurantes pretende convidar investidores pessoa física para participar da negociação de ações da companhia. Para isso, quer usar a imagem do apresentador Luciano Huck, que detém 5% do negócio e é conhecido como garoto-propaganda de várias marcas.
Os planos do Madero devem seguir inalterados. A empresa ainda vai abrir três restaurantes este ano – para um total de 142 – e prevê a inauguração de mais 52 no ano que vem. Os números incluem apenas as cadeias Madero, Stake House e Jerônimo (de apelo mais popular). A empresa ainda tem duas outras redes de sanduíches – que levam o sobrenome de Durski – em fase de desenvolvimento.
No ano que vem, apurou o Estado, a rede tem a intenção de aplicar R$ 380 milhões no negócio, para a abertura de lojas e melhorias da fábrica que produz quase todos os produtos vendidos nos restaurantes, localizada em Ponta Grossa (PR). Para isso, o Madero usaria os R$ 80 milhões que restarão do pagamento de R$ 700 milhões a ser feito pelo Carlyle no início de 2019. O restante dos recursos para os investimentos viria da geração de caixa do negócio, que hoje gira em torno de R$ 300 milhões.
Modelo. Para o consultor Sérgio Molinari, fundador da Food Consulting, o Madero é o caso mais bem sucedido de criação de conceito de negócio e marca nos últimos dez anos. Segundo ele, a experiência do cliente – da ambientação à comida, passando pelo atendimento – é muito superior à média do mercado e ao padrão da concorrência, incluindo rivais estrangeiras. “Ao fazer uma expansão sem precedentes, Durski não parou para olhar para o lado”, diz Molinari. “Seguiu seu projeto de investimento apesar das críticas que recebeu do mercado.”
Procurada, a rede Madero disse que não comentaria o assunto. O Carlyle também não quis se pronunciar. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Fonte: em.com.br
por Trade | nov 21, 2018 | Gestão e Governança
As empresas familiares, constituem atualmente aproximadamente 80% dos negócios no Brasil, gerando mais de 60% dos empregos formais de acordo com o SEBRAE, sendo que 40% são geridas pela 2ª geração e menos de 5% chegam à 4ª geração, administradas por seus herdeiros.
Apesar de sua importância para a economia nacional, estas empresas enfrentam sérias dificuldades de sobrevivência, sendo que a maioria são de famílias empresárias e somente há pouco tempo, vem recendo atenção dos meios acadêmicos.
O estudo e aplicação da Governança Corporativa, nas empresas familiares, é um tema, que está sendo tratado atualmente com maior evidência, haja visto o seu valor e importância para a sobrevivência destas empresas, com maior fortalecimento, longevidade e sustentabilidade para aqueles que implantam este modelo de gestão em seus negócios.
O assunto é tão sério que já temos até um código de Governança Corporativa, publicado pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
A Gestão da Governança Corporativa, vem para clarear e amenizar os conflitos gerados pelo antagonismo existente na gestão das empresas familiares, quando o proprietário/sócio tem de agir na administração da empresa, ora como técnico profissional, racional e objetivo, ora como membro da família, mais afetivo, emocional e subjetivo. Neste caso, ele vive intimamente conflitos existenciais, que não resolvidos de imediato, mas poderão provocar em futuro próximo distúrbios patológicos graves à sua saúde, muitas vezes irreversíveis, com consequências desagradáveis à harmonia familiar.
Olhando pelo ângulo da cultura brasileira de administrar as empresas familiares, temos algumas dificuldades na implantação da Gestão da Governança Corporativa, devido ao fato do empresário familiar, utilizar o modelo de gestão patriarcal, com poder absoluto sobre todas as ações internas e externas do negócio. O novo modelo de gestão, exige uma mudança para uma maior participação das pessoas, principalmente aquelas de cargos diretivos e gerenciais na empresa, sobretudo na descentralização, na divisão de responsabilidades, no planejamento de ações, enfim um modelo que irá contribuir para o equilíbrio da gestão da empresa e do fortalecimento do negócio.
Para aplicar a Gestão da Governança Corporativa, nas empresas familiares, é preciso deixar de lado o sentimentalismo, o protecionismo e o paternalismo, itens fortemente arraigados na gestão atual das empresas familiares, utilizando o planejamento da Governança, garantindo assim a modernização de sua gestão, obtendo uma maior competitividade dentro do contexto contemporâneo de sustentabilidade empresarial.
Um dos maiores benefícios da utilização da Governança Corporativa, está no tripé de gestão do Patrimônio, Empresa e Família, que aparece como os três mais importantes fatores a serem gerenciados, haja visto que estes são os maiores focos de conflitos nas empresas familiares.
As práticas da Governança Corporativa, são aplicáveis a qualquer empresa e tipo de segmento.
Tanto a empresa familiar como na multi-familiar, pois seus membros possuem conflitos de interesses provocados pelo crescimento do negócio, ou pela diversificação de atividades.
Assim com o crescimento da empresa ao longo dos anos, (normalmente a família cresce 10x mais do que a empresa) esta se depara com a chegada dos novos herdeiros, nem sempre preparados para trabalhar na empresa, filhos do proprietário e dos sócios, e esta muitas vezes despreparada para absorver os novos empregados.
Isto torna a gestão conflitante do ponto de vista profissional familiar, pois nem sempre todos eles podem ser admitidos na empresa, além da questão dos direitos societários a serem administrados e que podem dilapidar o patrimônio construído, muitas vezes com sacrifício pelo fundador.
Para proporcionar uma maior competitividade, e rentabilidade à empresa familiar, a utilização da Gestão da Governança Corporativa é uma das melhores ferramentas de gestão da atualidade, pois oferece uma maior profissionalização da gestão, com separação dos vínculos afetivos, emocionais e valores sanguíneos tão comuns nas decisões empresariais. Além desta vantagem, temos a melhora da gestão do Patrimônio da empresa e dos sócios, e da própria família dos envolvidos.
As maiores justificativas para implantar uma Gestão da Governança em uma empresa familiar, são:
– Incapacidade de antecipar ou de ajustar às mudanças do mercado
– Investimento insuficiente em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
– Falhas nos controles internos financeiros
– Fraco gerenciamento dos riscos econômicos e financeiros
– Falta de apoio público
– Deficiência na preparação dos futuros herdeiros para administrar a empresa
– A presença da cultura do individualismo na gestão da empresa
– Dificuldades em utilizar o Planejamento estratégico nas ações diretivas
– Conflitos ente as necessidades financeiras da família (sempre crescente) e da empresa.
– Rivalidade entre sócios, famílias e herdeiros
– Delegação deficiente das responsabilidades de gestão
A Governança Corporativa, irá adequar as situações de modo a preservar o interesse maior, que será sempre a rentabilidade da empresa.
Algumas situações onde a Gestão da Governança Corporativa irá sem dúvida alguma colaborar para adequar a situação, dentro do contexto empresa, sustentabilidade, longevidade e lucro, garantindo a harmonia da família empresária, são as descritas abaixo;
1 – Membro da família que é um dos fundadores e trabalha na empresa
2 – Membro da família que é herdeiro e também funcionário
3 – Membro da família que é herdeiro mas não é funcionário
4 – Sócio que trabalha na empresa, não é membro da família e tem filhos
5 – Sócio que não trabalha na empresa e tem outro negócio
6 – Proprietário que não trabalha na empresa
7 – Funcionário antigo que não é membro da família, que é “braço direito” ou “filho afetivo”
Estas são algumas situações existentes nas empresas familiares, onde a Gestão da Governança Corporativa irá contribuir para adequação e solução de problemas futuros, promovendo um ambiente muito mais agradável e de maior satisfação familiar.
A exigência da Prática da Gestão da Governança Corporativa, já está sendo pré-requisito de muitos agentes financeiros, para concessão de financiamentos às empresas. (Ex: BNDES)
Como implantar a Gestão da Governança Corporativa?
– Criar o Conselho:
– Nomear um Grupo de pessoas entre os diretores, gerentes, etc, representante de cada área existentes e de real contribuição para a competitividade da empresa, como: Financeiro, Contabilidade, Administrativo, Operacional/vendas, Recursos Humanos, Marketing, Logística, Prestação de serviços, etc.
– Criar as atribuições ou responsabilidades de cada um no conselho
– Criar um calendário de reuniões para verificação e acompanhamento das atividades de cada membro do conselho
– Preparar com a participação de todos um Plano Estratégico, com os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades do negócio da empresa
– Preparar ações de melhorias para cada área da empresa, com metas e datar os resultados para monitoramento.
– Preparar um Plano especial de dispêndio financeiro para a empresa, incluindo os investimentos previstos com datas de realização
– Avaliar os resultados financeiros mensal da empresa, propondo metas de melhorias
– Avaliar a performance dos resultados dos diferentes setores ou filiais da empresa, propondo ações de fortalecimento, prevenção ou de correção
Compete ainda ao Conselho, criar diretrizes gerais para a empresa, objetivos, além de criar os planos de ação para cada membro.
– Fiscalizar o cumprimento das metas gerais
– Definir participação dos futuros herdeiros na administração da empresa
– Avaliar novos investimentos ou expansão da empresa
– Acompanhar a evolução do mercado onde a empresa estiver inserida
Um dos grandes fatores influenciadores de conflitos nas empresas familiares, está na nova estrutura familiar moderna, com separação, divórcios, filhos fora do casamento ou sem vínculo sanguíneo com a família empresária, amantes, companheiras e companheiros
Isto vem acarretando preocupação e dilapidação do patrimônio das empresas, além de provocar consequências danosas à harmonia da família empresária, influindo também negativamente na administração dos negócios familiares.
Portanto, está aí uma solução que vai além da Gestão da Qualidade nas empresas familiares, a implantação da Gestão da Governança Corporativa.
Por Samuel Paz
por Trade | nov 21, 2018 | Gestão e Governança
Os gestores bem sucedidos carregam em comum o fato de conhecerem profundamente o mercado onde atuam, dominarem seu negócio e principalmente dos concorrentes – e contar com a capacidade de lidar com volatilidade e riscos inerentes ao negócio. Mesmo gestores de startups, empresas conhecidas por irradiar criatividade por todos os lados, mas contar com pouco dinheiro e caixa e processos flexíveis, precisam seguir alguns preceitos um pouco mais sérios, principalmente no que diz respeito ao controle financeiro.
Quem disse que, para ser cool, é preciso ser irresponsável com o dinheiro do investidor? É possível ser um gestor inovador e humanizado com sua equipe e, mesmo assim, estabelecer processos sólidos que garantam a lucratividade do negócio. Os melhores líderes sabem que, quando o assunto é a gestão de uma empresa, ou ele mostra que está no comando, ou é melhor pedir ajuda, pois navega em um navio à deriva. Com base na minha experiência, preparei uma lista com sete qualidades essenciais a um gestor orientado a resultados.
1) Não abrir mão do controle financeiro
Às vezes, para crescer, muitas empresas vendem a qualquer preço e se esquecem de que, um dia, a conta vai chegar. Os grandes gestores não abrem mão do controle financeiro, não entregam o que não sabem, não assumem o que não darão conta de fazer gerar resultados. Não se iluda com faturamento, isto não é resultado: o mais importante é a lucratividade do negócio. É melhor faturar R$ 300 mil e lucrar 5% do que faturar R$ 600 mil e ter lucro de 1%. Saber equilibrar essa balança é uma qualidade do bom gestor.
2) Saber estabelecer processos
Quanto menos personificadas forem as atribuições dentro da sua companhia, mais eficiente sua operação se tornará. Estabeleça processos bem definidos e comunique à equipe a importância de cumpri-los. Isto evita que tudo tenha que ser reiniciado do zero caso algum colaborador saia da empresa e também contribui para o desempenho do próprio funcionário, que consegue ter um controle muito mais preciso de seus compromissos e da maneira como executá-los. Outra vantagem é a de evitar o desgaste de sua imagem como gestor na hora de cobrar resultados: com processos bem definidos, a meta a ser alcançada fica clara para as equipes e também o que será cobrado do profissional.
3) Resiliência
A máxima que diz que empreender é uma maratona e não uma corrida de cem metros já foi exaustivamente repetida, mas não deixa de estar correta. Resiliência é uma característica essencial para quem busca alcançar o sucesso através de um negócio próprio, ou mesmo para um gestor de equipes que tem metas ambiciosas. Quando sente que é a decisão correta a se tomar, o bom gestor continua seguindo sua intuição, mesmo enfrentando contratempos e tomando pancadas de onde menos se espera.
4) Capacidade de se adaptar a mudanças
Ser resiliente e ter a capacidade de se adaptar a mudanças não são características excludentes na vida profissional de um gestor orientado a resultados. Pelo contrário: quem gere uma equipe precisa ter a noção de quão importante é voltar atrás em uma decisão tomada e reconhecer que ela não foi a mais acertada. Também é preciso ter rapidez para fazer acertos de rumo e seguir determinada nova tendência. E mais do que propor a mudança, é preciso convencer a equipe de que aquele caminho a seguir é o correto. O bom gestor tem maturidade para entender que não é imbatível, mas também tem a capacidade de engajar as pessoas.
5) Saber a hora de arriscar
A intuição necessária para prosseguir com resiliência é também importante para escolher a hora certa de se arriscar. Nem sempre o gestor consegue ter controle total das informações mais quentes do mundo dos negócios, nem todo mundo tem uma sede no Vale do Silício para ficar sabendo de tudo em primeira mão, o que vai acontecer com o mercado, suas tendências e perspectivas. Nestes momentos, vale a pena ser arrojado e apostar no feeling de empreendedor. No entanto, acredito que aqueles que têm mais sucesso em tomar riscos são os que fazem isso com responsabilidade, sem colocar em risco a integridade e a saúde financeira do negócio caso a empreitada dê errado.
6) Conversar com pessoas
Fazer um bom networking não se restringe a conversar com outros empresários de sucesso nos eventos e encontros de negócios. Às vezes, pessoas de fora do meio corporativo também têm muito a contribuir com uma ideia e é preciso ter humildade para reconhecer isso. Antes de colocar dinheiro e esforço em um novo projeto, apresente-a outras pessoas que não necessariamente façam parte do negócio: um amigo de confiança, um familiar, um conselheiro. Um bom gestor deve ter constantemente os ouvidos abertos, colocando em prática a democracia da ideia. Isso o ajudará a tomar decisões mais acertadas.
7) Cheque em branco
Existe uma anedota na qual um chefe inicia a reunião com a equipe dizendo que os colaboradores podem escolher qualquer cor de caneta, desde que seja azul. Hoje não há mais espaço para este tipo de líder. Um bom gestor delega tarefas, incentiva seus funcionários a terem ideias e a proporem soluções. No ano passado frequentei a Kellogg School of Management at Northwestern University e dentre vários aprendizados recebidos, destaco o do professor e ex-presidente da Kraft Foods, Sanjay Khosla: “Além da estratégia, objetivos e planos de ação, o sucesso passa na entrega do cheque em branco, ou seja, confiar naquele que vai conduzir seu negócio”. Saber escolher para quem esse cheque branco será confiado é o que difere os gestores que terão sucesso daqueles que irão fracassar.
Fonte: Mundo RH
