Profissional generalista ou especialista?

por Trade | out 3, 2018 | Gestão e Governança

Essa é uma dúvida que sempre gera questionamentos em muitos profissionais. Embora a grande maioria das formações disponíveis no mercado estejam direcionadas para preparar especialistas, o mercado tem valorizado cada vez mais os profissionais generalistas, aqueles que tem uma visão mais holística.

Um estudo realizado pela Columbia Business School e a Tulane University, acompanhou mais de 400 estudantes que se formaram nos melhores MBAs dos Estados Unidos, entre 2008 e 2009, e seguiram carreira em bancos de investimento. A amostra foi dividida em dois. O grupo dos especialistas era formado por pessoas que já trabalhavam com investimentos antes do MBA, fizeram estágio na área e se aprofundaram em finanças. Os generalistas atuaram em outras áreas antes do curso, como publicidade, fizeram estágio em uma consultoria e só mais tarde foram para o mundo dos investimentos. O resultado foi que os bônus recebidos pelos especialistas eram até 36% mais baixos do que os generalistas.

Outro estudo, feito pela IDC em parceria com a Microsoft, aponta o mesmo resultado. A pesquisa analisou mais de 76 milhões de vagas de emprego nos Estados Unidos para selecionar aquelas que teriam maiores salários e melhores condições de ascensão profissional entre 2016 e 2024. A conclusão é a de que as oportunidades mais promissoras exigem competências multifuncionais, em detrimento de habilidades técnicas ou específicas. Novamente, os generalistas aparecem como os mais valorizados.

Contudo, cabe destacar que os profissionais generalistas não são melhores que os especialistas. A diferença, basicamente, está no fato de que são os generalistas costumam assumir os cargos mais elevados, como, diretoria e presidência. Esses cargos exigem, além de conhecimento técnico, habilidades em comunicação, negociação, inteligência emocional, empatia e, logicamente, uma ampla visão do mercado em que se atua. Entretanto, sempre haverá espaço para os especialistas, afinal, as questões técnicas devem ser executadas por eles.

Para minimizar as desigualdades entre os dois perfis profissionais, é importante que as empresas possibilitem a gestão de carreiras em Y. Nesse sentido, esse novo modelo visa uma maior valorização do conhecimento técnico, entendido, atualmente, como tão importante quanto o conhecimento estratégico e gerencial. Nesse formato, especialistas podem ganhar tanto quanto generalistas e os dois profissionais são reconhecidos de acordo com a sua relevância. Colocar os dois perfis em pé de igualdade é fundamental para criar um ambiente de trabalho harmônico e que favoreça uma competição saudável entre todos, independentemente da função que desempenhem.

Também é possível que um especialista se torne um generalista e um generalista, um especialista. A transição entre os perfis pode ser muito enriquecedora nos dois casos. O mundo corporativo é muito volátil e tudo muda o tempo todo. Com foco e determinação, é possível se preparar para assumir funções diferentes, mesmo depois de tantos anos executando a mesma função. Os profissionais devem estar antenados nas oportunidades, estando sempre preparados para quando elas surgirem, seja como especialista ou como generalista.

Fonte: Mundo RH

Use o modelo de gestão campeão x desafiante

por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança

Seu modelo campeão é o modo que você encontrou para gerar vendas e receita. Mas uma hora você precisará destruí-lo e criar um novo; prepare o desafiante | por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno

Para nós, trabalhar esses dois modelos é, entre os cinco pontos aqui listados, o mais importante para o alto rendimento na nova economia. Vamos começar com o modelo campeão, aquele que trouxe você até aqui. Bom ou ruim, não importa, toda empresa tem um modelo campeão. Se você ainda não começou seu negócio, seu modelo campeão será a forma que você encontrar para gerar vendas e receita. Por mais que as pessoas o critiquem e apontem melhorias, ele já é vencedor e importante por ter trazido a empresa ao seu momento atual. Todas as vendas e receitas geradas não aconteceram em um passe de mágica. Por trás delas, existe um modelo de gestão que é o seu modelo campeão. Importante: não existe modelo perfeito e todos os modelos têm prazo de validade – levam empresas a um patamar de vendas até que começam a apresentar sinais de exaustão e se esgotam. Esse é o princípio que queremos apresentar aqui. 

Quando isso acontece, um novo modelo campeão deve vir para substituí-lo. É possível fazer uma analogia com um piloto que está dando voltas na pista com um carro de Fórmula 1. Primeiro, ele faz um novo traçado e tira segundos, depois faz novos ajustes e lá se vão centésimos; mais tarde, com alterações mínimas, ele consegue reduzir outro tanto. Até não ter mais como melhorar. O aprimoramento no desempenho é cada vez menor ou igual a zero. Chega uma hora em que esse modelo se esgota, precisa ser melhorado. Para isso, ele para no box. Trocam-se os pneus, trocam-se algumas peças, fazem-se ajustes para voltar para a pista e recomeçar o processo. 

Um erro de muitos gestores nas empresas da nova economia é não perceber que precisam ser os primeiros a destruir seu próprio modelo campeão – antes que ele acabe. Os profissionais se apegam a modelos vigentes e não sabem a hora de deixá-los para trás, quando deveriam estar fazendo o contrário: antecipando-se à exaustão do modelo atual e considerando novas possibilidades para substituí-lo. 

Questione o modelo que está dando certo enquanto ele ainda dá certo. Em cinco anos de Netshoes, usamos 11 modelos diferentes de marketing. Reinventamos algumas vezes a área, sempre antes que um chegasse ao limite. Você deve fazer o mesmo e mudar seu próprio modelo vencedor constantemente, desafiando-o para que venha um novo e melhor [veja abaixo].

Não aplique o modelo desafiante todo de uma vez. Em outras palavras, não dê cavalo de pau na sua empresa. Teste o modelo novo em, por exemplo, 5% ou 10% da sua base de clientes. Se ele for melhor que o modelo campeão nesses 10%, aplique em mais 10%. Faça assim repetidamente, aumentando o alcance do teste. Novamente, teste e ajuste até conseguir evidências de que o modelo pode ser melhor. Normalmente, um teste bem-sucedido para mais de 65% pode ser aplicado para a base toda. Se isso acontecer, você encontrou seu novo modelo campeão. 

O princípio é: teste rápido e barato. Erre rápido e barato. Ideias que avançam seguem em frente. Ideias que não triunfam ficam para trás. Mais racional, menos emocional. 

Importante: campeão x desafiante não é uma ação isolada, e sim um modelo de gestão. Deve ser aplicado em toda a empresa. Não é algo de marketing ou vendas, é uma forma de pensar. É um modelo que deve ser aplicado em todas as empresas independentemente do setor de atuação ou do tamanho de cada uma delas. Encontrou um modelo vencedor? Comece tudo de novo. Sim, é cansativo. É exaustivo. Mas, na nova economia, não tem outro jeito.

Fonte: HSM Publishing

Pesquisa revela perspectivas globais sobre a redução estratégica de custos nas empresas

por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança

Transformação de Custos na Era da Disruptura Digital

A gestão de custos costumava ser lembrada pelas empresas somente em momentos de dificuldade. Nos últimos anos, porém, essa prática integrou a rotina dos negócios e passou a receber mais atenção – tanto em tempos prósperos quanto nos mais difíceis. A IMPLEMENTAÇÃO é o maior DESAFIO.

Com o surgimento de inovações disruptivas, como robotização de processos (RPA), analytics e tecnologia cognitiva, a gestão de custos transformou-se em uma peça estratégica com o poder de afetar indústrias inteiras e de alterar a estrutura e o modelo operacional dos negócios.

A Deloitte entrevistou 1000 executivos C-level de quatro grandes regiões – EUA, América Latina, Europa e Ásia-Pacífico – para levantar insights sobre as tendências de redução de custos.

Principais destaques da pesquisa:

• A redução estratégica de custos é um imperativo global: 86% dos respondentes globais disseram que suas companhias devem adotar iniciativas de redução de custos nos próximos dois anos.

• Metas baixas de redução de custos. Baixos índices de sucesso: Quase metade das organizações entrevistadas buscam uma diminuição de custos menores que 10%; ainda assim, quase dois terços das empresas (63%) não conseguem alcançar essas metas.

• Altas expectativas de crescimento: Apesar de preocupações acerca da economia, 80% dos respondentes esperam que suas receitas cresçam nos próximos 24 meses.

• Um paradoxo estratégico: Prosperar em meio a incertezas. Os dois principais motivadores globais de redução de custos são diretamente ligados a crescimento. Outros, porém, têm um caráter defensivo, indicando que embora desenvolvimento estratégico seja prioridade, as empresas buscam se proteger das instabilidades organizando suas estruturas de custos.

Motivadores da redução estratégica de custos

• Pouca mudança nas abordagens de gestão de custos: As empresas esperam usar a mesma abordagem de gestão de custos utilizada no passado, como “ações focadas em áreas específicas” e “programas de aumento de produtividade”, mas o orçamento de base-zero deve cair de 15% para 11% em todo o mundo.

• Implementação é o maior desafio: Esta é a maior barreira para uma ação de redução de custos efetiva, segundo 53% dos entrevistados.

• Ações táticas são predominantes: 40% das empresas entrevistadas contam com ações táticas de custos, como reestruturação de modelos de negócios e redução de gastos externos; enquanto 33% dos entrevistados adotam ações estratégicas de custos, como revisão do modelo de entrega de serviços (terceirização e centro de serviços compartilhados). Este foco tático tende a limitar a amplitude das economias de custos possíveis.

• Desenvolver habilidades de gestão de custos: As três áreas de foco prioritárias são: “previsão, orçamento e reporte” (55%); “novas políticas e processos” (51%); e “infraestrutura de TI, sistemas de TI e plataformas de inteligência de negócios ” (49%).

Fonte: Deloitte.