Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Stephen Kincaid e Dina Wang
O cargo de CEO é difícil. De 2000 a 2013, cerca de um quarto das saídas de CEOs de empresas da Fortune 500 foram demissões, de acordo com a Conference Board. As consequências dessas dispensas podem ser devastadoras: uma mudança forçada de pessoal nas áreas mais altas da empresa custa aos acionistas aproximadamente US$ 112 bilhões anuais em perda de valor de mercado, como mostrou um estudo de 2014 da PwC com as 2.500 maiores empresas do mundo. Esses números são desencorajadores para conselheiros que têm a difícil missão de ungir CEOs — e intimidantes para qualquer executivo que almeja um cargo C-level. Obviamente, muitos líderes e membros do conselho, outrora capazes, estão fazendo alguma coisa errada. A pergunta é: o quê?
Nas mais de duas décadas que passamos assessorando conselhos, investidores e os próprios CEOs em transição para a chegada de um novo líder, vimos uma discrepância fundamental entre o que os membros do conselho acreditam ser necessário para ter um CEO ideal e o que realmente leva a um desempenho de alto nível. Essa discrepância começa com um estereótipo irreal, porém predominante, criado, em grande parte, pelas biografias oficiais exibidas na Fortune 500 — elas sugerem que o CEO bem-sucedido é branco, carismático, 1,85 metro de altura, formado por uma prestigiosa universidade, visionário no campo da estratégia, dono de uma trajetória que aparentemente o conduziu direto para o topo da carreira e capaz de tomar decisões primorosas sob pressão.
Contudo, ficamos chocados com o pequeno número de líderes de sucesso que encontramos capazes de se enquadrar nesse perfil. Essa descoberta nos fez embarcar em um estudo de dez anos, o Projeto Genoma CEO. O objetivo do projeto é identificar os atributos específicos que caracterizam CEOs de alto desempenho (que nós definimos como os executivos que atingem ou superam as expectativas dos cargos, tomando como base entrevistas com membros do conselho e com a maioria dos investidores altamente familiarizados com o desempenho dos CEOs). Em parceria com economistas da University of Chicago e da Copenhagen Business School e com analistas da SAS Inc., investigamos um banco de dados criado pela nossa empresa de consultoria em liderança ghSmart contendo mais de 17 mil avaliações de executivos C-level, dos quais dois mil CEOs. O banco de dados armazena informações detalhadas sobre a carreira de cada líder, resultados de negócios e padrões de comportamento. Esquadrinhamos essas informações procurando o que distinguia candidatos que foram contratados como CEOs dos que foram preteridos, além do que diferenciava os que sobressaíram no cargo daqueles cujo desempenho foi insuficiente (ver quadro “Sobre o Estudo”).
Nossas descobertas desmentiram muitas das hipóteses dadas como verdadeiras. Por exemplo, notamos que, embora os conselhos tenham maior inclinação a favor de pessoas extrovertidas e carismáticas, os introvertidos são ligeiramente mais propensos a superar as expectativas dos membros do conselho e dos investidores. Ficamos surpresos também ao observar que praticamente todos os candidatos a CEO cometeram, em algum momento, erros graves e que 45% deles tiveram ao menos uma grande confusão ao longo da carreira que causou a perda de um emprego ou foi muito dispendiosa para os negócios. Ainda assim, mais de 78% desse subgrupo de candidatos acabou, por fim, conseguindo o cargo mais alto. Ademais, vimos que pedigree educacional (ou falta dele) não tem nenhuma correspondência com desempenho: somente 7% dos CEOs de alto desempenho avaliados tinham se formado em universidade de maior prestígio, e 8% deles nem concluíram o curso superior.
E quando comparamos os predicados apreciados por conselhos durante entrevistas com candidatos com as qualidades que auxiliam os líderes a ter melhor desempenho, a parte comum foi incrivelmente pequena. Muita confiança, por exemplo, mais do que dobra a chance de um candidato ser escolhido como CEO, mas não oferece nenhuma vantagem no desempenho dele durante o trabalho. Em outras palavras, o que faz um candidato ser bem-visto pelo conselho não tem quase nenhuma relação com os atributos necessários para ter sucesso no cargo.
Contudo, nossa principal descoberta foi notar que CEOs bem-sucedidos adotam quatro condutas fundamentais para o seu bom desempenho. Descobrimos também que quando o conselho se preocupa com tais condutas durante o processo de seleção e desenvolvimento, a chance de contratar o CEO certo aumenta significativamente. E nossa pesquisa e experiência sugerem que quando líderes buscam o cargo de CEO — 87% dos executivos, segundo uma pesquisa da Korn Ferry —, eles passam a desenvolver, deliberadamente, essas atitudes, o que aumenta exponencialmente suas chances de se tornar CEOs de alto desempenho.
As quatro atitudes
Não é comum líderes de sucesso nas quatro atitudes. No entanto, ao analisarmos os dados em detalhes, particularmente as notas atribuídas por nossos consultores aos candidatos quando da avaliação de se eles se adequavam ao cargo de CEO e em relação ao desempenho deles em 30 competências administrativas (como responsabilizar os funcionários ou manter a equipe motivada), descobrimos uma relação interessante. Aproximadamente metade dos candidatos mais fortes (que tiraram A no geral, em uma escalda de A, B ou C) se destacou em mais de uma das quatro atitudes essenciais, ante apenas 5% dos candidatos fracos (que tiveram B ou C).
As atitudes que vamos descrever parecem enganosamente simples. Mas o importante é praticá-las com persistência insana, o que, segundo nossa pesquisa, é o grande desafio de muitos líderes.
Decidir com rapidez e convicção. Lendas sobre CEOs que sabem exatamente como conduzir sua empresa rumo ao sucesso parecem ser abundantes no meio. Porém, ainda de acordo com nosso estudo, CEOs de alto desempenho não se destacam, necessariamente, pela capacidade de tomar ótimas decisões a todo instante, mas por ser mais resolutos. Eles decidem com antecedência, de modo mais rápido e com grande convicção, e fazem isso de modo consistente — mesmo em meio a ambiguidades, informações incompletas e terrenos desconhecidos. Em nossos dados, pessoas descritas como “resolutas” eram 12 vezes mais propensas a se tornar CEOs de alto desempenho.
Curiosamente, dentre os executivos com maior QI a quem oferecemos coaching, os que prezam a complexidade intelectual não raro são os que mais sofrem para tomar uma decisão. Embora a qualidade de suas decisões seja boa em geral, uma vez que vão em busca da resposta perfeita, eles podem demorar muito para escolher ou definir prioridades — e suas equipes pagam um alto preço por isso. Astutos, mas lentos, os decisores dão origem a gargalos que frustram seus funcionários (o que pode levar ao desgaste de talentos valiosos), ou se tornam extremamente cautelosos, retardando toda a empresa. Por isso, ao avaliar mais atentamente os executivos que foram classificados como fracos em tomadas de decisão, não foi surpresa constatar que apenas 6% receberam notas baixas porque decidiam rápido demais. A grande maioria — 94% — foi mal avaliada porque as decisões eram tomadas tardiamente.
CEOs de alto desempenho entendem que tomar uma decisão errada é melhor do que não tomar decisão nenhuma.
CEOs de alto desempenho entendem que tomar uma decisão errada costuma ser melhor do que não tomar decisão nenhuma. Como nos disse o antigo CEO da operadora de ônibus Greyhound Stephen Gorman, responsável pela recuperação financeira da empresa, “uma decisão ruim é melhor do que a ausência de direção. Grande parte das decisões pode ser revogada, mas é preciso aprender a progredir na velocidade certa”.
CEOs resolutos sabem que não podem esperar pela informação perfeita. “A partir do momento que tenho 65% de certeza sobre a resposta, devo tomar uma decisão”, afirma Jerry Bowe, CEO da Vi-Jon, fabricante de private-label. Mas eles trabalham ativamente na busca de variados pontos de vista e com frequência pedem a opinião de um pequeno, porém cuidadosamente cultivado, grupo de conselheiros de confiança a quem podem recorrer quando precisam de discernimento e opiniões honestas.
Bowe se motiva a tomar decisões agindo da seguinte forma: “Eu faço duas perguntas a mim mesmo: primeiro, se eu errar, qual será o impacto? Segundo, se eu não fizer nada, em que medida isso vai provocar atrasos?”. Segundo ele, essa atitude inspira seus colegas a confiar em seus próprios julgamentos ao tomar decisões operacionais — o que é essencial para que o CEO possa ficar livre para tomar menos decisões, porém mais importantes.
Assim, CEOs de sucesso sabem também quando não decidir. Stephen Kaufman, ex-CEO da Arrow Eletronics, comenta que é muito fácil se ver preso a uma enormidade de decisões que precisam ser tomadas. Ele aconselha uma breve pausa para ponderar se uma decisão não deve ser tomada pelos departamentos da empresa, e se adiar essa decisão por uma semana ou um mês, não possibilitaria o surgimento de informações importantes sem causar danos irreparáveis.
No entanto, uma vez escolhido um caminho, CEOs de alto desempenho vão em frente sem hesitar. Art Colling, antigo diretor e CEO da Medtronic, nos contou que “empregados e pessoas-chave vão logo perder a confiança em líderes que se mostram inseguros ou que voltam atrás depois de uma decisão”. Mas e se as decisões não derem certo? Nossa análise aponta que, embora grande parte dos CEOs cometa erros, a maioria deles não é letal. Entre os CEOs que foram demitidos por motivos relacionados a decisões, descobrimos que apenas um terço perdeu o emprego porque fez escolhas ruins; os demais foram dispensados porque eram indecisos.
Conquistar para causar impacto. Assim que os CEOs definem claramente o curso dos negócios, eles devem conseguir apoio entre seus funcionários e acionistas. Notamos que aqueles que conseguem uma grande performance são os que equilibram insights perspicazes junto às prioridades de seus acionistas com um foco inexorável na obtenção de resultados. Eles começam desenvolvendo aguda compreensão das necessidades e motivações dos acionistas e então obtêm apoio, o que, por sua vez, faz com que as pessoas deem o melhor de si e se comprometam com as metas de criação de valores. Segundo nossos dados, CEOs que habilmente conquistaram acionistas com essa orientação de resultados conseguiram 75% mais sucesso no cargo.
CEOs que se destacam por conseguir o apoio dos demais planejam e executam disciplinadamente estratégias de comunicação e persuasão. “Em todas as grandes decisões, eu elaboro um mapa de acionista com as pessoas que, impreterivelmente, preciso que me apoiem”, explica Madeline Bell, CEO do Children’s Hospital da Filadélfia. “Identifico os detratores e suas apreensões e, em seguida imagino como transformar sua energia negativa canalizando-a para algo positivo. Deixo claro para as pessoas que elas são importantes para o processo e que dividirão os louros da conquista. Mas, no fim das contas, é preciso mostrar que você está tomando uma decisão e espera o apoio de todos eles.”
Quando interagem com os acionistas, CEOs como Bell preocupam-se em saber quanto seu humor e sua linguagem corporal podem afetar o impacto das informações. Ainda que muito tenha sido escrito sobre o “contágio emocional”, novos CEOs são comumente surpreendidos pelos possíveis estragos de uma palavra equivocada ou um gesto infeliz. “Qualquer comentário ou expressão facial que você fizer será visto e ampliado dez vezes em toda a empresa”, afirma Kaufman. “Se você fizer careta durante a apresentação de alguém porque suas costas estão doendo, o apresentador vai pensar que será demitido.” Compostura é um pré-requisito para o cargo, e mais de três quartos dos melhores candidatos a CEO da nossa amostragem demonstraram tranquilidade sob pressão.
CEOs que conquistam acionistas não gastam sua energia na tentativa de fazer com que as pessoas gostem deles ou protegendo sua equipe de decisões difíceis. Na verdade, essas duas atitudes são comuns em CEOs pouco produtivos. Já os CEOs competentes conseguem o apoio de seus colegas injetando a confiança de que vão liderar suas equipes até o sucesso, ainda que isso signifique tomar decisões desagradáveis e impopulares. Esses CEOs não se furtam ao conflito na busca dos objetivos; em nossa análise dois terços dos CEOs que excederam na capacidade de conseguir comprometimento foram avaliados como hábeis na administração de conflitos. A aptidão de lidar com opiniões conflitantes ajuda muitos candidatos a chegar à posição de CEO. Quando estudamos líderes que haviam conseguido atingir esse patamar profissional de maneira significativamente mais rápida que a maioria, uma das qualidades que se fizeram notar foi a disposição para solucionar conflitos.
Em situações controversas, líderes hábeis no quesito comprometimento oferecem a todos a chance de se pronunciar, mas não de votar. Eles ouvem e pedem opiniões, mas não fazem da decisão por consenso uma regra. “Consenso é bom, mas é muito demorado e algumas vezes você acaba com o menor denominador comum”, afirma Christophe Weber, CEO da Takeda Pharmaceutical. Weber tem o hábito de convocar e presidir reuniões não estruturadas com 20 ou 30 dos funcionários de maior potencial dentro da empresa antes de tomar decisões-chave. O objetivo dessas reuniões é desafiá-lo e fazer como que ele encare novas perspectivas, mas Weber é cuidadoso para não criar a ilusão de democracia.
Nada disso significa que os CEOs devem agir como autocratas ou lobos solitários. Nós observamos que, como regra, CEOs impiedosos duram somente enquanto a empresa não tem outra saída que não o tratamento de choque. Esses CEOs são dispensados, na maior parte das vezes, assim que os negócios saem da crise — eles perdem o apoio de suas equipes ou dos membros do conselho que se cansaram dos efeitos colaterais. Não é coincidência que a carreira de CEOs de momentos de crise é frequentemente uma série de lucrativos intervalos de dois ou três anos. Eles apagam o incêndio e partem para nova empreitada.
Adaptar-se proativamente. Para comprovar em que medida é importante para os negócios e para os líderes ajustar-se rapidamente a um ambiente em mudança, não precisamos olhar além das consequências do Brexit e da recente eleição presidencial nos Estados Unidos. Nossa avaliação mostra que CEOs que se destacam na adaptação são 6,7 vezes mais propensos a triunfar. Os próprios CEOs mencionaram inúmeras vezes que essa habilidade é essencial. Quando lhe perguntaram o que diferencia CEOs efetivos, Dominic Barton, sócio-administrador mundial da McKinsey & Company, respondeu prontamente: “Lidar com situações que não estão no manual, pois como CEO você as enfrenta constantemente. Você precisa estar preparado para se adaptar”.
A maior parte dos CEOs sabe que precisa dividir sua atenção em perspectivas de curto, médio e longo prazos, mas o CEO que sabe se adaptar passa significativamente mais tempo — cerca de 50% — refletindo sobre as de longo prazo. Outros executivos, por sua vez, dedicam uma média de 30% de seu tempo às perspectivas de longo prazo. Acreditamos que pensar no longo prazo é útil porque aumenta a chance de os CEOs perceberem numerosos dados ainda no começo. CEOs altamente adaptáveis se conectam a uma rede mais ampla de informações: eles passam os olhos em diversas redes e fontes de dados, encontrando relevância em informações que a princípio não parecem relacionadas aos seus negócios. Como resultado, notam mais cedo eventuais variações e fazem mudanças estratégicas para tirar proveito disso.
CEOs mais capazes de se adaptar reconhecem que os reveses são parte integrante da mudança de rumo e tratam seus erros como oportunidades para aprender e crescer. Em nossa amostragem, CEOs que encararam reveses como fracassos passaram a ter 50% menos chance de prosperar. Os CEOs bem-sucedidos, por sua vez, ofereceram, impassivelmente, razões práticas de como e onde fracassaram e deram exemplos específicos de como adaptaram suas abordagens para melhorar na oportunidade seguinte. Do mesmo modo, aqueles que queriam se tornar CEOs e tiveram atitude similar (o que Carol Dweck, de Stanford, chama de “mentalidade de crescimento”) tinham mais chances de chegar até o topo da pirâmide: quase 90% dos melhores candidatos a CEO que avaliamos obtiveram notas altas no quesito lidar com reveses.
Transmitir confiança. Por mais mundano que possa parecer, a capacidade de produzir resultados de maneira confiável foi possivelmente a mais poderosa das quatro condutas essenciais do CEO. Em nossa amostragem, os candidatos a CEO que atingiram as maiores pontuações em confiabilidade tinham duas vezes mais chances de ser escolhidos para o cargo e 15 vezes mais de desempenhá-lo com sucesso. Tanto o conselho como os investidores adoram mão firme, e empregados confiam em líderes previsíveis.
Os líderes que ignoram a importância da confiabilidade o fazem por sua conta e risco. Simon — executivo de grande potencial a quem nos foi pedido que oferecêssemos coaching — era conhecido como funcionário que fazia milagres em sua empresa. Em uma cultura na qual exceder uma meta em 2% era visto como vitória, ele atingiu 150% de sua meta de lucro. Embora tenha enfrentado alguns fracassos anteriormente, ele estava agora administrando com sucesso a maior unidade de negócios, a menina dos olhos da empresa. Quando Simon anunciou que estava no encalço da promoção que faria dele CEO, os conselheiros ficaram impressionados com seu a excelência de seu desempenho recente, mas não entenderam exatamente como ele o havia atingido, por isso suspeitaram que não seria possível repeti-lo. Assim, o conselho optou por um candidato mais “seguro”, conhecido por apresentar resultados constantes e previsíveis ano após ano.
“Consenso é bom, mas é muito demorado e algumas vezes você acaba com o menor denominador comum”.
Nossos dados confirmam a importância soberana da confiabilidade. Uma impressionante marca de 94% dos melhores candidatos a CEO que analisamos conseguiram notas altas em relação à capacidade de concluir, consistentemente, seus projetos.
Uma prática importante aqui é estabelecer expectativas realistas desde o início. Nas primeiras semanas no cargo, CEOs confiáveis resistem à tentação de ir direto para o modo de execução. Eles avaliam os orçamentos e planejamentos com cuidado e se relacionam com membros do conselho, empregados e clientes para entender quais são as expectativas. Ao mesmo tempo, avaliam rapidamente os negócios para desenvolver suas próprias ideias em relação ao que é plausível e trabalham para alinhar as expectativas.
Em 2012, quando Scott Clawson passou a controlar a Culligan, empresa de tratamento de água, ele herdou uma empresa em dificuldades que todos acreditavam ter um Ebitda de US$ 60 milhões. Depois de terminar sua própria diligência, ele teve de contar aos investidores que o verdadeiro número era próximo de US$ 45 milhões. Embora tenha sido forçado a recuar em relação ao seu objetivo em um primeiro momento, conseguiu renovar o sistema de negócios e de talentos da empresa, atingindo expectativas maiores do que as imaginadas — para o deleite do conselho e dos investidores.
CEOs que conseguiram níveis mais altos em confiabilidade empregaram, também, outras táticas. Três quartos deles foram avaliados como fortes nos quesitos organização e planejamento. Eles estabeleceram sistemas de administração de negócios que incluíam reuniões regulares, um quadro de medidas, designação clara de responsabilidades e múltiplos canais de monitoramento de desempenho e correções rápidas de rumo. Mais importante, eles se cercaram de equipes fortes.
Infelizmente, esta última não era uma regra para todos os CEOs: o erro mais comum dos CEOs de primeira viagem — cometidos por surpreendentes 60% deles — era não selecionar as equipes certas com rapidez. Para CEOs que escolhem pessoas talentosas, os riscos são altos e as perdas são claras. Os que conseguem prosperar agem decisivamente para conseguir elevar a quantidade de pessoas talentosas. Eles elevam o nível de expectativa e se concentram em desempenhos relevantes para os respectivos cargos em vez de optar por conforto pessoal ou lealdade — dois critérios que comumente levam a decisões ruins.
CEOs mais capazes de se adaptar reconhecem que reveses são parte da mudança de rumo e tratam seus erros como oportunidades.
Para deixar claro, não existe uma mistura perfeita das quatro atitudes que funciona para todo cargo de CEO. A indústria e o contexto da empresa determinam quais condutas e capacidades são mais importantes em situações específicas. Um CEO em uma indústria em acelerado desenvolvimento — tecnologia, por exemplo — com certeza precisará se distinguir em adaptação proativa, mas tal atitude pode importar menos em setores mais estáveis.
Você pode ponderar: e a integridade e outras qualidades básicas? Elas são primordiais na triagem para descartar candidatos que claramente não estão aptos, mas elas não vão ajudá-lo a separar os melhores dos demais. Leve em conta que 100% dos CEOs de baixo desempenho em nossa amostragem conseguiram notas altas em integridade e 97% em ética do trabalho.
No fim, nossa pesquisa mostra que a liderança de sucesso não é um posto de características inalteráveis ou de pedigree inatingível. E não há nada de exótico nos ingredientes mais importantes: capacidade de decisão, habilidade de conquistar acionistas, adaptabilidade e confiabilidade. Embora não exista uma atitude que resolva todos os problemas, concentrar-se nessas qualidades essenciais aumentará a probabilidade de os membros da diretoria escolherem o candidato certo para CEO — e a chance de ele ter sucesso no cargo.
FONTE: Harvard Business Review
