Programa de Desenvolvimento de Conselheiros 2022 | Turma 46
Passou rápido, mas foram dias incríveis. Muitas trocas de conhecimento, mentes brilhantes e uma turma excepcional. Experiências que levarei para vida. Valeu PDC – Programa de Desenvolvimento de Conselheiros!!!!!
Marco Aurélio Rodrigues – Sócio da TRADE
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Nordeste tem alta de mais de 20% em fusões e aquisições, diz KPMG
A região Nordeste do Brasil registrou 17 operações de fusões e aquisições no primeiro trimestre de 2022, um aumento de mais de 20% na comparação com o mesmo período do ano anterior, quando foram registradas 14 transações. Os números do Nordeste correspondem a 3,07% das 553 transações realizadas no primeiro trimestre deste ano no país. São Paulo lidera nacionalmente, com 381 transações, atingindo 69% do total. Os dados constam na pesquisa da KPMG realizada trimestralmente com 43 setores da economia brasileira.
Segundo o conteúdo, de janeiro a março deste ano, foram realizadas operações nos seguintes estados nordestinos: Bahia (2), Ceará (4), Paraíba (5), Pernambuco (2), Rio Grande do Norte (3) e Sergipe (1).
Os números evidenciam que a Região Nordeste apresenta operações de fusões e aquisições de forma distribuída entre os estados. A alta no número de operações também mostra que a região está alinhada com o crescimento registrado no país. Esse indicador está alinhado com o fortalecimento da economia e dos negócios na região”, afirma o sócio de mercados regionais da KPMG, Paulo Ferezin.
Alta de fusões e aquisições também no Brasil:
A pesquisa da KPMG, realizada com empresas de 43 setores da economia brasileira, também revelou que o número de fusões e aquisições no primeiro trimestre deste ano aumentou quase 50% em relação ao mesmo período do ano passado. De janeiro a março de 2022 foram 553, contra 375 negociadas em 2021. Em todo o ano passado, foram realizadas 1.963 operações.
A pesquisa mostra que os processos de fusões e aquisições de empresas brasileiras continuam bastante aquecidos tanto para transações domésticas como para transações de empresas estrangeiras fazendo aquisições no Brasil. Esses números são bastante animadores para o ano apesar dos desafios que ainda se apresentam no contexto econômico local e internacional”, analisa o sócio da KPMG, Luís Motta.
Sobre os setores que mais fizeram transações, empresas de internet continuam, conforme lista abaixo:
Fonte: SEGS
Durante a fusão ou aquisição de uma empresa e a união de duas culturas distintas, aprendi que as verdades nunca são absolutas
Nenhum ponto de vista consegue abranger toda a verdade. Muito menos em um processo de fusão ou aquisição. Quando escutei numa reunião “os colaboradores precisam pensar com cabeça de dono”, meu ritmo cardíaco aumentou. Uma antiga parábola indiana conta a história de um grupo de cegos, que se depara, pela primeira vez, com um elefante. Na tentativa de descrevê-lo para os demais, cada um dos homens toca em uma parte diferente do corpo do animal, seja tromba, rabo ou orelhas. Apoiados em sua própria experiência, julgam ter a resposta certa para aquele enigma, desprezando o que os outros afirmam. O resultado é fácil de prever: muita discussão e nenhum consenso.
A moral da história é bem conhecida por qualquer um do mercado corporativo: fala da tendência humana de impor uma verdade, com base em experiências subjetivas e limitadas. Ao mesmo tempo em que experiências vividas por outras pessoas são deixadas em segundo plano. Experiências que, vejam só, podem ser igualmente verdadeiras.
O desafio é mesclar culturas
Quem já viveu um processo de fusão ou aquisição, vai compreender melhor o paralelo que me arrisco a fazer com a parábola. Um dos grandes dilemas, após contrato assinado, é como realizar a integração de duas culturas corporativas distintas da melhor maneira. Não é segredo que o erro de muitas organizações, no momento da aquisição de novas empresas, é colocar as questões financeiras e contratuais acima de temas relacionados às diferenças culturais entre os negócios. Para ser sucinta: números acima de pessoas. Nessa matemática, num determinado momento, a conta não fecha.
Nos processos em que uma empresa global adquire uma empresa local, como aquele em que ajudei a implementar, o choque cultural pode ser ainda maior. Quem assistiu ao premiado documentário “Indústria Americana” teve uma ideia do quanto o conflito de culturas dentro de uma organização é capaz de determinar o fracasso de um negócio, seja ele qual for. No filme, a cultura organizacional e condições de trabalho de uma bilionária companhia de vidros tinha relação direta com seu país de origem, a China. A questão é que a empresa estava localizada no interior de Ohio, nos Estados Unidos.
O processo de aquisição em que estive envolvida não abordava conflitos tão extremos como os retratados no documentário. Mas certas divergências eram contrárias ao que eu acreditava, não só como líder, mas também como ser humano.
M&A, diversidade e lucro
Um dos pontos discordantes na época da fusão era relacionado à diversidade. Em uma das reuniões com o novo board, questionei por que o tema não estava dentro das prioridades da empresa. Se o objetivo de negócios é engajar pessoas e fazer com que elas invistam seu tempo e seu dinheiro no seu produto, nada mais natural que as pessoas do lado de dentro, seus colaboradores, reflitam a nossa sociedade. Como resposta, ouvi “nossa prioridade atual são: resultado financeiro e produtos.”
Importante enfatizar que 100% dessa liderança (formada pelos profissionais da empresa comprada) eram homens brancos, 40+, heteros, que tiveram a oportunidade e o privilégio de estudar nas melhores universidades do Brasil. Eles deixaram muito claro que não renunciariam aos “top performances” em prol da diversidade, mesmo todos sabendo que não estávamos nem perto de chegar a índices mínimos de representatividade. Principalmente no que se dizia respeito à raça.
Diversidade gera lucro. Empresas com maior pluralidade em suas equipes e, portanto, com maior capacidade de inovação, alcançam resultados até 21% maiores do que aquelas em que a questão não é uma prioridade, mostrou um estudo da consultoria McKinsey.
Voltando àquela afirmação, “pensar com cabeça de dono”, fazia muito sentido, vinda de um dos fundadores da empresa local, onde todos os colaboradores, de fato, tinham ações (mesmo que poucas) e, portanto, pensar com cabeça de dono era legítimo. No nosso caso, uma das maiores empresas de entretenimento do mundo, com mais de 1.600 colaboradores na América Latina e, sem um programa de participação de lucro, soava ofensivo.
Outra questão relacionada à cultura, referia-se ao reconhecimento do trabalho dos colaboradores. Uma das ferramentas utilizadas pela empresa local, para mensurar alta performance, baseava-se em um critério bastante duvidoso. Todo final de ano, 5% dos colaboradores, que não estavam performando dentro dos padrões estabelecidos, eram, obrigatoriamente, desligados. Cultura de inovação e incentivo ou cultura do medo?
Não tenho dúvidas do talento e da motivação dos líderes que comandavam aquela empresa. Mas, muitas vezes, a mesma paixão que nos move também pode nos deixar cegos. Poderia escrever uma série de 4 temporadas sobre tudo o que passei, com esse processo de aquisição que durou 2 anos e contou com o apoio de uma experiente empresa de consultoria do mercado. Mas, entre tantos questionamentos e pontos conflitantes, também vieram muitos aprendizados.
Em fusões e aquisições, a verdade nunca é uma só
Em um dos episódios, em que ficou bastante clara a diferença da cultura corporativa entre as duas empresas, investimos horas e mais horas discutindo se a liderança deveria ou não continuar tendo salas. Depois de muito confronto, e pouca argumentação, decidiu-se pelo fim daqueles espaços em prol de um modelo open office, que a empresa local adotava e fazia questão de manter. A regra valia para todos os executivos que, como eu, passavam 80% do tempo em reuniões com equipes na América Latina e Estados Unidos. Assumo que fiquei muito contrariada e inconformada com a decisão. Não queria perder meu benefício e, muito menos, ter que me adaptar a uma nova forma de trabalhar.
Dois anos depois, no primeiro dia em que assumi como CEO na empresa na qual trabalho hoje, solicitei que colocassem a minha mesa do lado de fora da sala. Queria sentir a pulsação das pessoas de perto. Aquela ideia, que à princípio havia rejeitado sumariamente, se mostrou absolutamente correta.
Sim, é bom mudar de ideia
Sou muito grata por ter vivido essa experiência e ter tido a oportunidade de mudar de opinião, principalmente em algo que acreditava tão cegamente. Meu outro grande aprendizado, prefiro deixar nas palavras do autor, e meu professor de pós-graduação, Daniel Goleman, que definiu: “A inteligência interpessoal consiste na capacidade de compreender os demais, quais são as coisas que mais os motivam, como trabalham e a melhor forma de cooperar com eles.”
O fato é que a mudança em si não causa dor, a resistência a ela, sim. Requer também muita coragem para enfrentar partes de nós que, por vezes, tentamos esconder, mas é justamente nesses aspectos indesejáveis da nossa personalidade que está o potencial de cura. Assim como ensina a parábola Os cegos e o elefante, permita-se não impor uma verdade absoluta com base apenas em sua experiência.
Pratique a escuta ativa. Faça perguntas que te ajudem a entender o todo. E, por fim, promova ações afirmativas (conjunto de medidas especiais voltadas a grupos discriminados). Mas, não se esqueça de que a inclusão de um profissional não termina na sua contratação.
Em tempo: A atividade de M&A (fusões e aquisições) promete continuar em alta em 2022 e nos próximos anos. Segundo um levantamento feito pela KPMG, no primeiro semestre de 2021, as mega transações bateram número recorde com valor de negócio acima de US$ 5 bilhões.
Autora: Luciana Rodrigues – Forbes
O tempo efetivo do conselho de administração é raramente abordado. O que sabemos é quais são as atribuições dos conselheiros, que são profissionais encarregados do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Além disso, como define o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), os conselheiros exercem o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização, sendo seu principal componente
Não há dúvidas de que o conselho de administração seja importante para os rumos estratégicos de uma organização. Como explicamos neste post, ele não só é o órgão encarregado do processo de tomadas de decisão, mas ao conselho compete igualmente monitorar a diretoria e ser um elo entre ela e os sócios.
No entanto, apesar de terem funções remuneradas, as exigências dos cargos não são fáceis. O papel que os conselheiros exercem nesses órgãos envolvem compromissos inclusive de patrimônio dos profissionais. Pensando nisso, qual é o tempo efetivo do conselho de administração? O IBGC fez uma pesquisa e trouxe uma visão sobre o tema. A seguir, compartilhamos alguns insights.
Perfil dos conselheiros e das organizações
Para entender, a pesquisa realizada pelo IBGC foi por meio de um questionário online e anônimo enviado para alunos e ex-alunos do Instituto entre os meses de outubro de 2019 a janeiro de 2020. Do total de 3.165 contatos foram obtidos 103 respondentes com informações válidas para a análise.
Vale destacar que para fins de pesquisa apenas conselheiros de administração e conselheiros consultivos estavam habilitados a responder às 27 questões propostas. A fim de que você entenda a diferença entre conselho de administração (CA) e conselho consultivo (CC), tenha em mente que organizações em estágio inicial da adoção das práticas de Governança Corporativa tendem a formar primeiro um CC como uma opção transitória ao CA.
Outra questão importante é que, ao contrário do CA, o conselho consultivo não tem poder decisório e não é deliberativo. Sua função é a de aconselhar os administradores quanto a recomendações que, em seguida, serão ou não aceitas.
Na amostra, os 103 conselheiros afirmaram trabalhar em 238 conselhos diferentes – tanto de administração quanto consultivos, conforme abaixo:
Foi observado também que 36% do total possui entre 60 e 69 anos, o que dá a idade média de 57 anos. Com relação ao gênero, constatou-se uma maior presença masculina: dos respondentes, apenas 19% dos conselheiros são mulheres. O número representa o cenário do nosso país quanto à diversidade nos conselhos, pois conforme noticiado, em 2020, das 17 empresas que abriram capital até setembro, oito ainda não possuíam mulheres no corpo de conselheiros.
Sobre a posição ocupada, a maioria é conselheiro independente (65%). Já com relação ao perfil das organizações, a amostra é composta em sua maior parcela por empresas de controle familiar (57%). Além disso, empresas de porte médio – abaixo de R$ 100MM – concentram 32% da amostra.
Até aqui você conheceu um pouco do perfil dos respondentes. Agora, responderemos à questão:
Como é distribuído o tempo efetivo do conselho de administração?
A segunda parte do estudo detalha como o tempo efetivo do conselho de administração é distribuído. A pesquisa constatou que 54% do tempo dos conselheiros é dedicado às reuniões. Em número de horas, isso equivale a 157 horas/ano para suas atividades, sendo que o valor contabiliza as reuniões ordinárias – de planejamento estratégico, reuniões de comitês ou tempo para outras atividades -, mas não as reuniões extraordinárias que, eventualmente, sejam realizadas ao longo do ano.
No que diz respeito às reuniões ordinárias, os conselhos realizam em média entre 10 e 12 reuniões por ano. Na comparação entre conselheiros de administração e conselheiros consultivos, os primeiros dedicam em média 20% a mais de tempo do que os segundo (131 horas/ano).
Uma constatação que chama a atenção é o fato de que, conforme a amostra, os conselhos passam muito tempo olhando para o passado e cuidando de assuntos que deveriam ser da alçada de gestores (e lembramos que o pensamento no futuro é a chave para o sucesso de um negócio).
Para melhor entendimento, veja o gráfico a seguir, extraído do documento “Conselheiros: dedicação de tempo dentro e fora das salas de conselho”:
A pesquisa do IBGC também contemplou o percentual de reuniões extras/ano e de planejamento estratégico. O resultado foi:
E já que estamos falando sobre o tempo efetivo do conselho de administração, o que os conselheiros fazem quando não estão em reunião? Conforme a pesquisa do IBGC, quase metade do tempo desses profissionais é destinado a atividades como leitura de materiais, conversas por telefone, reuniões individuais e entrevistas. Observe o gráfico extraído do documento citado:
Concluindo: nível de dedicação percebido pelos conselheiros
Tendo uma base sobre o tempo efetivo do conselho de administração, o IBGE questionou os conselheiros se eles pensam utilizar mais tempo do que o recomendado para suas atividades. A percepção de 29% dos conselheiros de administração e de 26% dos conselheiros consultivos é de que sim, eles utilizam mais tempo do que deveriam.
Uma parte dessa análise pode-se referir ao fato de que os conselheiros acabam tendo que se envolver em assuntos que deveriam ser tratados no âmbito da gestão. Por esse motivo, é fundamental que a empresa e os conselheiros entendam qual é o papel do conselho.
Fonte: glicfàs
Foto: Imagem extraída do site https://www.lognature.com.br/sobre/
Confira como a Log Nature conseguiu melhorar sua lucratividade e organização, após a implementação de projetos de gestão
A paixão pela natureza foi a grande motivação para as irmãs Juliana Kleinsorge e Ana Paula Kleinsorge empreenderem por meio da Log Nature. A empresa tem como propósito trazer soluções e ferramentas de trabalho para o dia a dia dos profissionais das áreas de consultoria ambiental e de pesquisa para a conservação do meio biótico. A Log Nature representa grandes marcas importadas e nacionais, com destaque para a Bushnell, referência em câmeras trap e binóculos. Além da venda de produtos, prestam serviços de desenvolvimento de projetos de conservação da biodiversidade. É aí que se relaciona com excelência com os seus stakeholders.
Com o objetivo de se fortalecerem buscaram no mercado a consultoria da Trade Consulting para profissionalizar os principais pilares da administração que são organização, controle e gestão do seu negócio. Inicialmente organizaram os seus processos e informações.
Depois implementarem as metodologias de apuração de resultado financeiro e econômico, que são o fluxo de caixa e a DRE.
Em seguida foi implementado o orçamento empresarial, através do planejamento de vendas, compras, custos, despesas e investimentos.
E finalmente instituíram a gestão através das reuniões mensais de análise de resultado previsto x realizado. Neste momento são implementadas ações e possíveis revisões do planejamento para garantir a entrega dos resultados previstos.
Esse planejamento permite identificar, com antecedência, as perspectivas da empresa, com a projeção de cenários e indicadores de performance como taxa de crescimento, ebtida, lucro líquido, ponto de equilíbrio, margem de contribuição e geração de caixa. Como a importação é atividade relevante na empresa, é preciso estar atento aos impactos dos altos impostos, variação cambial e liquidez.
Além dos resultados foi possível praticar metodologias de formação de preço de venda e apuração de indicadores do ciclo operacional econômico e financeiro como prazo médio de estoque, prazo médio de pagamento e necessidade de capital de giro que só fortalecem as informações para uma assertiva tomada de decisão.
Implementar a técnica é desafiador, mas fica mais fácil com o engajamento da equipe, que aconteceu de forma harmônica e colaborativa.
Como a busca da melhoria é uma premissa da Trade Consulting e da Log Nature, estão previstos novos projetos de otimização dos processos vigentes com o objetivo do fortalecimento da governança para a busca contínua de uma melhor performance.
O Projeto da Log Nature está sendo conduzido pela Sócia Consultora da TRADE, Danuse Carvalho, que responde pela Liderança dos trabalhos de Consultoria na Áreas de de Processos, Qualidade, Projetos de Viabilidade e Finanças Empresariais.
