por Trade | ago 14, 2019 | Gestão e Governança
A fabricante chinesa Transsion é a criadora das linhas de smartphones Tecno, Itel e Infinix. A empresa tem em seu portfólio produtos como o Phantom 9, o Camon 11 e o P33. Além, é claro, do sistema operacional TRANSSION OS, que é baseado na plataforma do Android.
É provável que todos estes nomes sejam novidades para você. Apesar de pouco conhecida no continente americano, na Europa e até na China, sua terra natal, a Transsion é, desde 2017, a maior vendedora de smartphones na África. Além disso, a empresa é também a quarta maior exportadora de celulares do mundo, apenas atrás da Samsung, Huawei e Apple.
Segundo levantamento da consultoria IDC, a fabricante chinesa conta com 34% do mercado de smartphones no continente africano, seguido pela Samsung, com 23%. A Transsion tem dispositivos com preço a partir de US$ 15, sendo que o valor médio de seus produtos é de US$ 96. Em comparação, os celulares da Huawei custam em média US$ 176 e os da Samsung US$ 235, na África.
O Itel It6910 custa cerca de US$ 20 na Nigéria.
No entanto, a estratégia de mercado no continente não fica restrita ao baixo custo. Pesquisas sobre o comportamento do consumidor da África ajudaram a empresa a desenvolver produtos personalizados para esta demanda, com espaço para mais de um chip, baterias de longa duração e câmeras otimizadas para tons de peles escuras.
Transsion em crescimento
A Transsion tem sua sede em Shenzhen, capital mundial de indústrias de hardware, mas já montou fábricas para produzir smartphones na Etiópia e em Bangladesh. A empresa conta com mais de 1.500 colaboradores na área de pesquisa e desenvolvimento, em centros especializados para este fim na sede e também em Xangai.
Não é só hardware: a Transsion já desenvolve softwares pensando em seu público consumidor de países emergentes. Por exemplo, o serviço de streaming de músicas Boomplay Music é líder do segmento no Quênia, na Tanzânia e na Nigéria.
Em março deste ano, a Transsion fez um pedido para sua oferta pública inicial de ações na bolsa de tecnologia de Xangai. Segundo a consultoria Kapronasia, a empresa espera levantar ao menos US$ 80 milhões com o IPO.
Fonte: StartSe | por João Ortega
por Trade | jul 26, 2019 | Gestão e Governança
Na era das máquinas, o emprego é de quem? pergunta um trabalho recente da Universidade de Brasília (UnB) sobre o avanço da tecnologia no mercado de trabalho brasileiro. Inúmeras pesquisas no mundo tentam responder a essa questão, que na verdade está aí pelo menos desde a primeira revolução industrial, 200 anos atrás. A diferença agora é que a Inteligência Artificial (IA) pode criar máquinas com capacidades cognitivas até então exclusivas dos humanos.
Assim, a resposta é complexa, mas um resumo possível é que boa parte das ocupações conhecidas serão radicalmente transformadas, ou mesmo extintas, para dar lugar a dispositivos dotados de IA. Outras, contudo, serão criadas. E a capacidade de ocupá-las é o que fará a diferença entre emprego e desemprego no futuro.
O estudo que faz a pergunta acima, do Laboratório de Aprendizado de Máquina em Finanças e Organizações (Lamfo), da UnB, avaliou 2.062 ocupações e concluiu que 25 milhões de empregos (ou 54% do total) estão alocados em funções com probabilidade alta (de 60% a 80%) ou muito alta (80%) de automação. A base é a Relação Anual de Informações Sociais (Rais) de 2017, do Ministério da
Economia, analisada por 69 acadêmicos e especialistas em aprendizado de máquina. Estariam a perigo trabalho repetitivo, como cobradores de ônibus e operadores de telemarketing, mas também especializados como fonoaudiólogos e advogados.
Sobreviverá por mais tempo o que depender de empatia, cuidado, interpretação subjetiva, como assistentes sociais, babás e psicanalistas. E há ainda ocupações em que apenas uma parte é “robotizável”: 40% do trabalho de um contador, por exemplo. O trabalho replica uma conhecida metodologia que os cientistas Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, usaram para estimar o potencial de automatização das ocupações nos EUA: 47%. As estimativas do Lamfo/UnB são preliminares, mas dão uma dimensão do que vem por aí.
Não significa que no Brasil 54% do mercado de trabalho vai desaparecer. Sob o aspecto econômico, em alguns segmentos pode não ser viável substituir gente por máquina. Mas, lenta ou rapidamente, o avanço da máquina continuará sua marcha, afirmam especialistas. Caixas de lojas resistem, mas terminais de atendimento são cada vez mais comuns no comércio.
“Até há pouco tempo, a automação eliminava atividades de baixa qualificação. O que há de novo é que robôs dotados de inteligência podem substituir ao menos parte das funções exercidas por advogados, engenheiros, médicos”, afirma Paulo Feldmann, professor da Faculdade de Economia e Administração (FEA) da USP, que há 30 anos escreveu o livro “Robôs: Ruim Com Eles, Pior Sem Eles”. Naquele momento, montadoras de automóveis começavam a instalar robôs em suas linhas de produção.
Um exemplo do que diz Feldmann: em Cingapura, o hospital Mount Elizabeth Novena adotou “enfermeiras-robôs” para monitorar os sistemas vitais dos pacientes em sua unidade de terapia intensiva. Outro: 13 tribunais de Justiça no Brasil, entre eles o Supremo Tribunal Federal (STF), instalaram IA para reduzir o volume de trabalho. No TJ do Rio Grande do Norte, o robô “Clara” lê documentos, sugere tarefas e até recomenda decisões.
A robotização ameaça eliminar empregos aqui e no mundo. Relatório da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) chamado “O Futuro do Trabalho” estima que 14% dos empregos do bloco têm alta probabilidade (70%) de automação. Outros 32% serão “radicalmente transformados”, têm de 50% a 70% de chances de serem robotizados.
“A evolução de hardware e software é muito rápida. Não importa o grau de evolução de um mercado ou de um país, muitos empregos tradicionais desaparecerão. Governos, empresas e indivíduos devem se preparar para isso”, afirma Herbert Kimura, pesquisador sênior do Lamfo/UnB.
No Brasil, o cenário é particularmente desafiador para o trabalhador, que além de enfrentar um economia estagnada depois da pior recessão da história do país ainda corre o risco de se ver obsoleto daqui a não muito tempo.
Irving Wladawsky-Berger, pesquisador associado do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e especialista na IBM por 37 anos, comenta no blog MIT Digital que o saldo do emprego tem sido positivo ao longo das décadas, a despeito do avanço da tecnologia. Mas a revolução da IA está só começando. “É claro que ela terá grande impacto no emprego e na própria natureza do trabalho. Mas é muito menos claro qual será esse impacto. Haverá mais empregos? Ou desta vez será diferente? Opiniões são abundantes, mas, no final, nós realmente não sabemos”.
Fonte: Valor Econômico | Por Ana Conceição
por Trade | nov 21, 2018 | Gestão e Governança
As empresas familiares, constituem atualmente aproximadamente 80% dos negócios no Brasil, gerando mais de 60% dos empregos formais de acordo com o SEBRAE, sendo que 40% são geridas pela 2ª geração e menos de 5% chegam à 4ª geração, administradas por seus herdeiros.
Apesar de sua importância para a economia nacional, estas empresas enfrentam sérias dificuldades de sobrevivência, sendo que a maioria são de famílias empresárias e somente há pouco tempo, vem recendo atenção dos meios acadêmicos.
O estudo e aplicação da Governança Corporativa, nas empresas familiares, é um tema, que está sendo tratado atualmente com maior evidência, haja visto o seu valor e importância para a sobrevivência destas empresas, com maior fortalecimento, longevidade e sustentabilidade para aqueles que implantam este modelo de gestão em seus negócios.
O assunto é tão sério que já temos até um código de Governança Corporativa, publicado pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
A Gestão da Governança Corporativa, vem para clarear e amenizar os conflitos gerados pelo antagonismo existente na gestão das empresas familiares, quando o proprietário/sócio tem de agir na administração da empresa, ora como técnico profissional, racional e objetivo, ora como membro da família, mais afetivo, emocional e subjetivo. Neste caso, ele vive intimamente conflitos existenciais, que não resolvidos de imediato, mas poderão provocar em futuro próximo distúrbios patológicos graves à sua saúde, muitas vezes irreversíveis, com consequências desagradáveis à harmonia familiar.
Olhando pelo ângulo da cultura brasileira de administrar as empresas familiares, temos algumas dificuldades na implantação da Gestão da Governança Corporativa, devido ao fato do empresário familiar, utilizar o modelo de gestão patriarcal, com poder absoluto sobre todas as ações internas e externas do negócio. O novo modelo de gestão, exige uma mudança para uma maior participação das pessoas, principalmente aquelas de cargos diretivos e gerenciais na empresa, sobretudo na descentralização, na divisão de responsabilidades, no planejamento de ações, enfim um modelo que irá contribuir para o equilíbrio da gestão da empresa e do fortalecimento do negócio.
Para aplicar a Gestão da Governança Corporativa, nas empresas familiares, é preciso deixar de lado o sentimentalismo, o protecionismo e o paternalismo, itens fortemente arraigados na gestão atual das empresas familiares, utilizando o planejamento da Governança, garantindo assim a modernização de sua gestão, obtendo uma maior competitividade dentro do contexto contemporâneo de sustentabilidade empresarial.
Um dos maiores benefícios da utilização da Governança Corporativa, está no tripé de gestão do Patrimônio, Empresa e Família, que aparece como os três mais importantes fatores a serem gerenciados, haja visto que estes são os maiores focos de conflitos nas empresas familiares.
As práticas da Governança Corporativa, são aplicáveis a qualquer empresa e tipo de segmento.
Tanto a empresa familiar como na multi-familiar, pois seus membros possuem conflitos de interesses provocados pelo crescimento do negócio, ou pela diversificação de atividades.
Assim com o crescimento da empresa ao longo dos anos, (normalmente a família cresce 10x mais do que a empresa) esta se depara com a chegada dos novos herdeiros, nem sempre preparados para trabalhar na empresa, filhos do proprietário e dos sócios, e esta muitas vezes despreparada para absorver os novos empregados.
Isto torna a gestão conflitante do ponto de vista profissional familiar, pois nem sempre todos eles podem ser admitidos na empresa, além da questão dos direitos societários a serem administrados e que podem dilapidar o patrimônio construído, muitas vezes com sacrifício pelo fundador.
Para proporcionar uma maior competitividade, e rentabilidade à empresa familiar, a utilização da Gestão da Governança Corporativa é uma das melhores ferramentas de gestão da atualidade, pois oferece uma maior profissionalização da gestão, com separação dos vínculos afetivos, emocionais e valores sanguíneos tão comuns nas decisões empresariais. Além desta vantagem, temos a melhora da gestão do Patrimônio da empresa e dos sócios, e da própria família dos envolvidos.
As maiores justificativas para implantar uma Gestão da Governança em uma empresa familiar, são:
– Incapacidade de antecipar ou de ajustar às mudanças do mercado
– Investimento insuficiente em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
– Falhas nos controles internos financeiros
– Fraco gerenciamento dos riscos econômicos e financeiros
– Falta de apoio público
– Deficiência na preparação dos futuros herdeiros para administrar a empresa
– A presença da cultura do individualismo na gestão da empresa
– Dificuldades em utilizar o Planejamento estratégico nas ações diretivas
– Conflitos ente as necessidades financeiras da família (sempre crescente) e da empresa.
– Rivalidade entre sócios, famílias e herdeiros
– Delegação deficiente das responsabilidades de gestão
A Governança Corporativa, irá adequar as situações de modo a preservar o interesse maior, que será sempre a rentabilidade da empresa.
Algumas situações onde a Gestão da Governança Corporativa irá sem dúvida alguma colaborar para adequar a situação, dentro do contexto empresa, sustentabilidade, longevidade e lucro, garantindo a harmonia da família empresária, são as descritas abaixo;
1 – Membro da família que é um dos fundadores e trabalha na empresa
2 – Membro da família que é herdeiro e também funcionário
3 – Membro da família que é herdeiro mas não é funcionário
4 – Sócio que trabalha na empresa, não é membro da família e tem filhos
5 – Sócio que não trabalha na empresa e tem outro negócio
6 – Proprietário que não trabalha na empresa
7 – Funcionário antigo que não é membro da família, que é “braço direito” ou “filho afetivo”
Estas são algumas situações existentes nas empresas familiares, onde a Gestão da Governança Corporativa irá contribuir para adequação e solução de problemas futuros, promovendo um ambiente muito mais agradável e de maior satisfação familiar.
A exigência da Prática da Gestão da Governança Corporativa, já está sendo pré-requisito de muitos agentes financeiros, para concessão de financiamentos às empresas. (Ex: BNDES)
Como implantar a Gestão da Governança Corporativa?
– Criar o Conselho:
– Nomear um Grupo de pessoas entre os diretores, gerentes, etc, representante de cada área existentes e de real contribuição para a competitividade da empresa, como: Financeiro, Contabilidade, Administrativo, Operacional/vendas, Recursos Humanos, Marketing, Logística, Prestação de serviços, etc.
– Criar as atribuições ou responsabilidades de cada um no conselho
– Criar um calendário de reuniões para verificação e acompanhamento das atividades de cada membro do conselho
– Preparar com a participação de todos um Plano Estratégico, com os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades do negócio da empresa
– Preparar ações de melhorias para cada área da empresa, com metas e datar os resultados para monitoramento.
– Preparar um Plano especial de dispêndio financeiro para a empresa, incluindo os investimentos previstos com datas de realização
– Avaliar os resultados financeiros mensal da empresa, propondo metas de melhorias
– Avaliar a performance dos resultados dos diferentes setores ou filiais da empresa, propondo ações de fortalecimento, prevenção ou de correção
Compete ainda ao Conselho, criar diretrizes gerais para a empresa, objetivos, além de criar os planos de ação para cada membro.
– Fiscalizar o cumprimento das metas gerais
– Definir participação dos futuros herdeiros na administração da empresa
– Avaliar novos investimentos ou expansão da empresa
– Acompanhar a evolução do mercado onde a empresa estiver inserida
Um dos grandes fatores influenciadores de conflitos nas empresas familiares, está na nova estrutura familiar moderna, com separação, divórcios, filhos fora do casamento ou sem vínculo sanguíneo com a família empresária, amantes, companheiras e companheiros
Isto vem acarretando preocupação e dilapidação do patrimônio das empresas, além de provocar consequências danosas à harmonia da família empresária, influindo também negativamente na administração dos negócios familiares.
Portanto, está aí uma solução que vai além da Gestão da Qualidade nas empresas familiares, a implantação da Gestão da Governança Corporativa.
Por Samuel Paz
por Trade | nov 21, 2018 | Gestão e Governança
Os gestores bem sucedidos carregam em comum o fato de conhecerem profundamente o mercado onde atuam, dominarem seu negócio e principalmente dos concorrentes – e contar com a capacidade de lidar com volatilidade e riscos inerentes ao negócio. Mesmo gestores de startups, empresas conhecidas por irradiar criatividade por todos os lados, mas contar com pouco dinheiro e caixa e processos flexíveis, precisam seguir alguns preceitos um pouco mais sérios, principalmente no que diz respeito ao controle financeiro.
Quem disse que, para ser cool, é preciso ser irresponsável com o dinheiro do investidor? É possível ser um gestor inovador e humanizado com sua equipe e, mesmo assim, estabelecer processos sólidos que garantam a lucratividade do negócio. Os melhores líderes sabem que, quando o assunto é a gestão de uma empresa, ou ele mostra que está no comando, ou é melhor pedir ajuda, pois navega em um navio à deriva. Com base na minha experiência, preparei uma lista com sete qualidades essenciais a um gestor orientado a resultados.
1) Não abrir mão do controle financeiro
Às vezes, para crescer, muitas empresas vendem a qualquer preço e se esquecem de que, um dia, a conta vai chegar. Os grandes gestores não abrem mão do controle financeiro, não entregam o que não sabem, não assumem o que não darão conta de fazer gerar resultados. Não se iluda com faturamento, isto não é resultado: o mais importante é a lucratividade do negócio. É melhor faturar R$ 300 mil e lucrar 5% do que faturar R$ 600 mil e ter lucro de 1%. Saber equilibrar essa balança é uma qualidade do bom gestor.
2) Saber estabelecer processos
Quanto menos personificadas forem as atribuições dentro da sua companhia, mais eficiente sua operação se tornará. Estabeleça processos bem definidos e comunique à equipe a importância de cumpri-los. Isto evita que tudo tenha que ser reiniciado do zero caso algum colaborador saia da empresa e também contribui para o desempenho do próprio funcionário, que consegue ter um controle muito mais preciso de seus compromissos e da maneira como executá-los. Outra vantagem é a de evitar o desgaste de sua imagem como gestor na hora de cobrar resultados: com processos bem definidos, a meta a ser alcançada fica clara para as equipes e também o que será cobrado do profissional.
3) Resiliência
A máxima que diz que empreender é uma maratona e não uma corrida de cem metros já foi exaustivamente repetida, mas não deixa de estar correta. Resiliência é uma característica essencial para quem busca alcançar o sucesso através de um negócio próprio, ou mesmo para um gestor de equipes que tem metas ambiciosas. Quando sente que é a decisão correta a se tomar, o bom gestor continua seguindo sua intuição, mesmo enfrentando contratempos e tomando pancadas de onde menos se espera.
4) Capacidade de se adaptar a mudanças
Ser resiliente e ter a capacidade de se adaptar a mudanças não são características excludentes na vida profissional de um gestor orientado a resultados. Pelo contrário: quem gere uma equipe precisa ter a noção de quão importante é voltar atrás em uma decisão tomada e reconhecer que ela não foi a mais acertada. Também é preciso ter rapidez para fazer acertos de rumo e seguir determinada nova tendência. E mais do que propor a mudança, é preciso convencer a equipe de que aquele caminho a seguir é o correto. O bom gestor tem maturidade para entender que não é imbatível, mas também tem a capacidade de engajar as pessoas.
5) Saber a hora de arriscar
A intuição necessária para prosseguir com resiliência é também importante para escolher a hora certa de se arriscar. Nem sempre o gestor consegue ter controle total das informações mais quentes do mundo dos negócios, nem todo mundo tem uma sede no Vale do Silício para ficar sabendo de tudo em primeira mão, o que vai acontecer com o mercado, suas tendências e perspectivas. Nestes momentos, vale a pena ser arrojado e apostar no feeling de empreendedor. No entanto, acredito que aqueles que têm mais sucesso em tomar riscos são os que fazem isso com responsabilidade, sem colocar em risco a integridade e a saúde financeira do negócio caso a empreitada dê errado.
6) Conversar com pessoas
Fazer um bom networking não se restringe a conversar com outros empresários de sucesso nos eventos e encontros de negócios. Às vezes, pessoas de fora do meio corporativo também têm muito a contribuir com uma ideia e é preciso ter humildade para reconhecer isso. Antes de colocar dinheiro e esforço em um novo projeto, apresente-a outras pessoas que não necessariamente façam parte do negócio: um amigo de confiança, um familiar, um conselheiro. Um bom gestor deve ter constantemente os ouvidos abertos, colocando em prática a democracia da ideia. Isso o ajudará a tomar decisões mais acertadas.
7) Cheque em branco
Existe uma anedota na qual um chefe inicia a reunião com a equipe dizendo que os colaboradores podem escolher qualquer cor de caneta, desde que seja azul. Hoje não há mais espaço para este tipo de líder. Um bom gestor delega tarefas, incentiva seus funcionários a terem ideias e a proporem soluções. No ano passado frequentei a Kellogg School of Management at Northwestern University e dentre vários aprendizados recebidos, destaco o do professor e ex-presidente da Kraft Foods, Sanjay Khosla: “Além da estratégia, objetivos e planos de ação, o sucesso passa na entrega do cheque em branco, ou seja, confiar naquele que vai conduzir seu negócio”. Saber escolher para quem esse cheque branco será confiado é o que difere os gestores que terão sucesso daqueles que irão fracassar.
Fonte: Mundo RH
