por Trade | jun 6, 2017 | Uncategorized
Sucessão é coisa séria. Todos concordam. Então, por que tantas empresas ainda evitam discutir a questão? Por que tantas organizações bem estruturadas em muitas áreas ainda não se preparam preventivamente neste ponto?
Planejar a transição de comando envolve muitos aspectos, desde os estratégicos, societários e de gestão, até os comportamentais e emocionais. Conduzir esse processo de forma que sucessor e sucedido consigam percorrer o caminho, alinhando propósitos e aparando arestas sem que o negócio perca o ritmo e, claro, competitividade, é um desafio.
Mesmo nos níveis gerenciais e de diretoria, uma transição de chefia é algo muito delicado e, se não for bem alinhado, pode comprometer o resultado de toda uma divisão, construído ao longo de muitos anos. O que observo é que o tema sucessão está cada vez mais na pauta das organizações, mas a urgência na implementação de um processo sucessório não acompanha a mesma urgência manifestada nos discursos. A diferença crucial entre a empresa que gerencia bem e a que gerencia mal este aspecto está em visualizar a sucessão como um processo, não como um evento isolado. É imprescindível entender e pensar em sucessão como algo que impacta diretamente nos resultados e na sustentabilidade do negócio. Estamos falando da perenidade da empresa. Na responsabilidade de se transmitir um legado, uma cultura, de forma que o business chegue com a mesma capacidade produtiva e solidez até às futuras gerações e futuros gestores.
Os ganhos de um processo sucessório bem estruturado estão na garantia da sobrevivência e na continuidade do desenvolvimento da empresa, no aumento das opções e da capacidade de resposta diante das mudanças (previstas e imprevistas). Preparada para o futuro, uma organização consegue gerar mais informação e, com isso, reduzir incertezas, fomentar e preservar o talent pool da companhia, assegurar que os sucessores se capacitem para levar adiante e revitalizar a estratégia da organização, além de avaliar previamente a capacidade dos candidatos à sucessão.
Uma pesquisa realizada pela Stanford University e a Institute of Executive Development (IED), conduzida pelo professor David Larcker, afirma que “todos os executivos entrevistados para a pesquisa acreditam que o tema sucessão tem importância vital hoje bem como no passado. Contudo, a maioria não acredita que suas organizações estão fazendo o suficiente para se prepararem para eventuais mudanças em suas lideranças, seja para a posição de CEO seja para o C-Level”.
Um processo sucessório exige alguns pilares fundamentais para que o mesmo aconteça e gere resultados. Começa por entender a importância de um sistema de avaliação de desempenho e competências, mas também pela oferta de gestores bem preparados para serem avaliados de forma profissional. Isso pode contar com assessments externos para acrescentar uma visão imparcial, blindada das emoções do dia a dia e das influências familiares ou de amizades construídas ao longo do tempo; complementando-se com as avaliações da própria organização, que tem um olhar interno sobre aqueles profissionais, quando comparados ao mercado.
Um dos mais importantes pilares é o papel do gestor, principal personagem neste processo. Desenvolver pessoal é algo que dá trabalho, ainda mais em um mundo desafiador e voltado para resultados de curto prazo e elevados. Sem um plano de desenvolvimento, criando oportunidades de aprendizado, sem feedback, acompanhamento e entendimento do conceito potencial e de talento, sem uma precisa consciência do timing da organização, as chances de um plano sucessório naufragar são grandes.
Ao mesmo tempo, a organização tem que cobrar e avaliar se este gestor está realmente desenvolvendo seu papel de ” líder coach“. Precisa criar um ambiente em que gestores se sintam seguros para desenvolver sucessores. As empresas precisam ter uma gestão que cobre de forma efetiva o desenvolvimento de pessoas, avaliar seus gestores e darem feedback quanto ao desenvolvimento e gestão de talentos, de forma séria e com acompanhamento de comitês designados e preparados para este papel. Como dá para perceber, sucessão é um processo contínuo e de longo prazo, que ao ser conduzido de forma consistente traz benefícios inquestionáveis às organizações. Mais do que isso, contribui efetivamente para que essas empresas tenham melhores resultados do que outras.
Fonte: Harvard Business Review
por Trade | jun 6, 2017 | Uncategorized
Vários eventos foram programados neste ano pela Mauricio de Souza Produções (MSP) para comemorar os 80 anos do seu fundador, o cartunista Mauricio de Souza, a serem completados em outubro. A diretora comercial, Mônica Souza, sua filha, acaba de pôr à venda um aplicativo que dá acesso a mais de 500 gibis por smartphone e tablets. Mauro Souza, outro filho, cuida da reabertura do Parque da Mônica, que estava fechado desde 2010 e recebia meio milhão de crianças por ano. Marcos, neto de Mauricio e filho de Mônica, prepara a produção de games. O próprio Mauricio acompanha o lançamento de produtos licenciados no Japão, que serão a ponta de lança para a venda de histórias em quadrinhos na terra dos mangás, auxiliado por Valéria Souza, outra filha, que cuida dos negócios internacionais.
Mauricio de Souza não só transformou os dez filhos em inspiração para suas histórias em quadrinhos — o mais novo, Marcelo, de 16 anos, ganhou seu personagem neste ano —, como também, ao longo do tempo, os acolheu na empresa, fundada há 50 anos. Atualmente, seis filhos trabalham na MSP, além de sobrinhos e netos. “E devem vir mais. A Mauricio de Souza é uma empresa familiar e vai continuar sendo”, diz Mauricio, confessando gostar de viver cercado pela família, fiel a suas origens no interior de São Paulo — ele nasceu em Santa Isabel e viveu boa parte da infância em Mogi das Cruzes.
O arranjo relativamente tácito é que cada um ocupe seu espaço conforme sua especialidade, preencha os nichos vazios. Alguns estão acima da média do mercado, na avaliação do patriarca; mas já houve casos de parentes que não atenderam aos requisitos e saíram. De modo geral, os resultados são bons, avalia.
Não são raros os casos de empresas familiares em que até três gerações trabalham juntas. Isso ajuda bastante em negócios em que a rede de relacionamentos com clientes e fornecedores de matérias-primas é ponto vital no mercado. A geração mais velha transmite seus contatos para os mais novos, ao mesmo tempo que passa o conhecimento das práticas peculiares a cada negócio e como as coisas funcionam na realidade, explica o professor do Insper Fábio Mizumoto. O processo contribui para profissionalizar o herdeiro.
As gerações mais velhas também ganham com isso, assim como a empresa. As gerações mais jovens estão, em geral, mais sintonizadas com os avanços tecnológicos e inovações e trazem isso para a empresa da família, acrescentando novos canais de distribuição dos produtos e de comunicação com o mercado. Todo negócio tem seu ciclo de vida e a empresa tem que saber em que ponto está para evoluir e saber para onde deve ir, conhecer o ambiente externo e as ameaças a seu negócio, afirma Carlos Mendonça, sócio da PwC Brasil e líder de empresas familiares.
Na MSP, que segue à risca o manual das empresas familiares, tudo isso é verdade. Há alguns anos, Mauricio percebeu a expansão dos mangás no mercado brasileiro e lançou a Turma da Mônica Jovem, com temática mais típica dos adolescentes e desenho com traços mais próximos da estética dos quadrinhos japoneses. Mônica conta que seu pai sempre soube “ouvir” o mercado e perceber as mudanças e atualizações que deveria fazer. Da demanda por um personagem feminino surgiu a Mônica, que ganhou sua revista em 1970, depois de uma série de caracteres masculinos, iniciada em 1959, com o cãozinho Bidu, seu dono Franjinha, Cebolinha, Piteco, Chico Bento, Penadinho e Horácio, entre outros.
Mentores
Mas não é coincidência que o neto Marcos esteja à frente do projeto de games ou que Mônica cuide dos aplicativos e dos negócios de exibição de filmes no YouTube e nas redes Cartoon Network e Boomerang. Mônica conta que aprendeu com o pai tudo que sabe sobre o negócio.
No programa que a PwC tem para as empresas familiares, as gerações mais velhas funcionam como mentoras das mais novas. Se a empresa pretende continuar familiar e se perenizar, deve preparar a família para ser empresária, profissionalizar os herdeiros, afirma Mary Nicoliello, diretora da PwC Brasil e especialista em empresas familiares.
A plataforma de desenvolvimento de herdeiros é diferenciada por faixa etária ou interesse. Há casos de famílias em que o processo começa aos 12 anos. O herdeiro pode se preparar para trabalhar na empresa da família ou em alguma atividade fora dela, mas continuar acionista responsável pela gestão da riqueza (gestão financeira) e da estratégia. Conforme o tipo de qualificação ou tendência, o familiar pode ter seu próprio negócio. Segundo Mary, o importante é que seja treinado para estar sempre conectado com os valores e princípios da família para garantir a perenidade da empresa.
Se é relativamente comum a convivência de três gerações trabalhando juntas em uma empresa familiar, poucas passam da quarta geração, segundo pesquisa da PwC, embora não seja desprezível a quantidade de companhias familiares com 700 a 800 anos no cenário global. A contribuição das novas gerações é especialmente importante em empresas como a MSP, cujo negócio principal é vender conteúdo para as mais diversas plataformas.
À frente do Homem Aranha
A venda de royalties representa cerca de 90% do faturamento da MSP, que não divulga o número, mas é estimado em R$ 2 bilhões pelo mercado. Até as histórias em quadrinhos são licenciadas. A MSP faz toda a produção e entrega para a editora Panini, que imprime e distribui. São vendidos cerca de dois milhões de exemplares de revistas por mês, mais do que o Homem Aranha vende no mercado americano, quantia que representa quase 90% do mercado infanto-juvenil brasileiro.
Há ainda livros ilustrados (dois mil títulos), revistas de atividades, álbuns de figurinhas, DVDs, livros tridimensionais e em braile e os filmes, que passam em redes a cabo e na TV aberta, além dos produtos licenciados. Cerca de 150 indústrias nacionais e internacionais são licenciadas para produzir quase três mil itens com os personagens de Mauricio de Sousa, em jogos e brinquedos; roupas, calçados e acessórios; decoração; higiene pessoal; material escolar e papelaria; alimentação; vídeos e DVDs; revistas e livros. Os produtos licenciados pela MSP já foram exportados para cerca de 90 países. O restante do faturamento provém de shows, exibições em teatros e outros produtos.
A estrutura familiar de uma empresa pode tornar as decisões mais rápidas. Muitas questões importantes podem ser discutidas na mesa de almoço do domingo ou no hall do elevador. À medida que a empresa cresce, a centralização das decisões no controlador pode ser um grave empecilho operacional e produzir resultados negativos.
Apesar do controle familiar, as cobranças internas existem quando algo sai errado, diz Mônica. A intimidade tem dois lados, afirma Mauro: de um lado ajuda porque fica mais fácil expor suas ideias e há mais facilidade para se comunicar; de outro lado pode perturbar.
Para evitar conflitos, os consultores sugerem a elaboração de práticas de governança, de regras d
e conduta política para os mais diversos temas, de atendimento de demandas a pedidos de patrocínio, solicitação de palestras e entrevistas. Mas a pesquisa da PwC apurou que poucas empresas têm um documento formal a respeito da governança. Mônica diz que a MSP tem normas de ética, responsabilidade social e cuidados pessoais. “Há regras, temos nossa filosofia”, afirma Mauricio.
Além das regras
O relacionamento com os funcionários reflete essas circunstâncias. Segundo Mauricio, não raras vezes a empresa vai além do que a legislação determina na assistência a empregados em casos como problemas de saúde. Há vários funcionários com mais de 40 anos de casa que praticamente também se tornaram membros da família e são conhecidos pelo nome por Mauricio e Mônica, apesar de a MSP ter cerca de 400 funcionários. Deste total, metade trabalha na arte. Na pesquisa da PwC, o comprometimento com os funcionários é um dos traços mais fortes da empresa familiar.
Não raras vezes a empresa familiar tem uma cultura de valores admirada pelos funcionários e que motiva as equipes, que admiram os fundadores e querem estar próximas e aprender com os líderes. A empresa familiar é um repositório de relacionamento e conhecimento não só para os membros da família, mas também para os funcionários.
Como destaca Mendonça, a empresa familiar não sofre as pressões trimestrais que as companhias abertas enfrentam para apresentar bons resultados e, por isso, podem investir a longo prazo sem o compromisso de ter que apresentar retorno imediato. A tendência é planejar o futuro para cada geração, com o objetivo de entregar um negócio melhor para quem vem depois. Ao mesmo tempo, há muito comprometimento com o resultado, que é o ganha-pão da família, o legado para as gerações futuras.
Problema de DNA
Tantas vantagens não significam que a empresa familiar não deva pensar em avaliar a profissionalização de sua gestão. Até mesmo porque é geralmente difícil para a família preencher todas as funções. Como diz Mauricio, “a profissionalização da gestão já está acontecendo. Não vou escapar. Talvez por uma deficiência do meu DNA, só nasce artista na família; não nasce ninguém ligado em ciências exatas. Tenho que trazer esses especialistas do mercado”. Assim, há diretores de fora da família cuidando da área administrativa, financeira e jurídica, por exemplo, enquanto os membros da família cuidam geralmente da área artística. Essas pessoas em geral têm bastante independência, mas às vezes o próprio Mauricio caça temporariamente essa autonomia, revela Mônica.
No caso da MSP, as competências peculiares dos membros da família acabaram determinando a necessidade de profissionalização de parte da gestão da empresa. Mas nem sempre é assim. Muitas vezes o empresário enfrenta um dilema entre trazer seu filho ou deixá-lo trabalhar fora e contratar algum profissional do mercado. Segundo Mizumoto, o que vai ser determinante nessa decisão é o tipo do conhecimento relevante para o negócio. Muitas vezes a empresa precisa de um conhecimento especializado, que o profissional de mercado reúne — aí não resta outra saída. Se alguém da família preenche os requisitos, deve ser avaliado também.
Quanto mais membros da família trabalharem na empresa, é mais interessante ter pessoas de fora na direção ou então na composição de um conselho consultivo de profissionais independentes, que possam ajudar nos momentos de transições decisivas, cada qual com seus desafios peculiares, indica Mendonça. A escolha dos profissionais de mercado com cargos executivos é um ponto delicado. Deve haver consenso a respeito de suas tarefas e de seu poder dentro da estrutura. O profissional deve também trabalhar em sintonia com os valores da família e seus objetivos. Muitas vezes o executivo vai querer investir no negócio e a família desejará receber dividendos porque tem seus objetivos financeiros particulares.
Para evitar conflitos, é importante a existência de regras de governança que definam investimentos, participação dos familiares e regras de meritocracia. Mendonça alerta que essas regras devem ser definidas quando tudo está bem, consensuadas previamente, e não no calor de uma disputa. À medida que o tempo passa, a família cresce em uma progressão mais rápida do que a empresa, o capital fica mais diluído e, então, os problemas tendem a aumentar. Por isso é importante também haver regras de saída da sociedade.
Esse tipo de providência ajuda a evitar que a empresa tenha que simplesmente fechar as portas se os herdeiros entram em conflito. “O conflito é natural do ser humano. Mas a governança ajuda a minimizá-lo”, diz Mary.
O desafio da sucessão
O objetivo principal deve ser garantir a continuidade da empresa, perenizar o negócio — e isso tudo passa pela temida discussão da sucessão. O ideal é que se planeje e equacione a questão antes da morte do fundador da empresa, de modo a que ele transmita o comando ainda vivo e assuma outro papel na organização.
Mas isso é raro. A pesquisa da PwC apurou que apenas 11% das empresas familiares conseguem fazer isso. As famílias têm dificuldade de lidar com a questão e há uma carga emocional forte. “Há um certo tabu nessa discussão”, diz Mizumoto. Muitos entendem como se estivesse discutindo a próxima morte do fundador ou até cobiçando seu patrimônio. Para não serem mal interpretados, preferem deixar para discutir o problema quando ele acontecer.
A questão de fundo, porém, é a própria perenidade e continuidade da empresa. Ao não discutir antecipadamente o assunto, a geração mais antiga perde a oportunidade de transmitir conhecimento, relacionamento e experiência para as novas gerações, comprometendo o futuro do negócio. Nesse processo, a profissionalização da administração e a governança ajudam a alinhar a estratégia da empresa, tornando a questão da sucessão mais fluída e natural, sem falar na racionalização da transferência de patrimônio e autoridade para o comando financeiro do negócio.
Há pelo menos dez anos Mauricio de Souza discute sua sucessão, com apoio de uma consultoria jurídica e outra da área de negócios. Ele lembra que, quando levantou o assunto, suas filhas ficaram chocadas. “É um processo lento”, afirma. “Muito lento”, concorda Mônica, acrescentando que a intenção é definir como as coisas vão funcionar e como garantir que os personagens do cartunista continuem. Mauro explica que o pai quer perpetuar seus personagens e a organização e, por isso, precisa participar da discussão. Todos concordam que a questão é delicada não apenas para a família, como também para os funcionários. Felizmente há harmonia entre todos os dez irmãos, de quatro mães diferentes.
Quando a empresa familiar chega finalmente à conclusão de que deve entregar a d
ireção a um executivo profissional, isso não quer dizer que seus problemas terminaram. Pesquisa feita pela Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos para o alto escalão, apurou que apenas um terço das empresas tem sucesso na primeira tentativa de sucessão. Aproximadamente 60% das empresas que não tiveram êxito na primeira experiência, tentam novamente. Nessa segunda tentativa, as chances melhoram e dois terços têm sucesso. Nos outros casos, os donos acabam voltando à gestão.
O diretor da Page Executive, Fernando Andraus, afirma que a sucessão em uma empresa familiar é difícil tanto para a organização quanto para o executivo profissional. Na primeira tentativa, o dono volta na maior parte das vezes.
Pijamas
Os casos bem-sucedidos permitiram à Page traçar algumas conclusões. O ponto mais determinante é o motivo que leva o empresário a buscar um sucessor externo. O insucesso geralmente ocorre quando a empresa está indo mal, cresceu rápido demais e não consegue enfrentar os desafios, precisa de um turn around, há alguma briga societária ou o dono está temporariamente incapacitado. Nesses casos, a tentação do empresário de voltar ao comando é grande, e ele aproveita qualquer pretexto para interferir.
Já se o dono da empresa tem um novo projeto para se ocupar, as chances do novo presidente profissional são maiores. “Não existe empreendedor de pijama, não existe aquele que deixa tudo e vai pescar. Se ele continuar na empresa, mesmo que apenas no conselho, vai transformar a vida do executivo em um inferno, vai falar com diretores e interferir de todas as formas”, afirma Andraus. Outro ponto importante para o bom resultado da sucessão é a estrutura de governança corporativa. Quando a sucessão é apoiada por um conselho consultivo ou administrativo, esse posicionamento funciona como um cerceamento ao dono, inibindo uma eventual tentativa de voltar ao comando.
Nos casos em que a empresa está indo mal e toda expectativa de recuperação foi depositada nas costas do novo presidente, as chances de sucesso também são poucas, porque o executivo terá que mergulhar em planejamento estratégico sem ter tido tempo sequer para conhecer a empresa em detalhes.
Em relação ao executivo contratado, acrescenta Andraus, normalmente funciona melhor na empresa familiar o tipo que põe a mão na massa uma vez que o empreendedor geralmente valoriza o conhecimento técnico. Já o executivo que “voa alto” está geralmente fadado ao insucesso. É aconselhável que o novo presidente conheça a cultura da casa e evite demitir os diretores a curto prazo, o que não o impede de fazê-lo a médio e longo prazos.
Fonte: Harvard Business Review | Por Maria Christina Carvalho
por Trade | jun 6, 2017 | Uncategorized
Em 2007, o patriarca Jouberto Uchoa de Mendonça, fundador do grupo educacional Tiradentes, teve de tomar uma das decisões mais importantes desde a fundação da tradicional rede sergipana de ensino, em 1962. Aos 70 anos, o educador estava sendo pressionado por um membro da família a recusar a proposta de seu filho, Jouberto Junior, de implantar um modelo profissionalizante no grupo, com base nos conceitos da governança corporativa. “Fui muito persistente em meus argumentos e ele aceitou. Hoje, meu pai diz abertamente que não consegue enxergar um modelo de gestão sem o modelo de governança”, diz Jouberto Junior, superintendentegeral do Grupo Tiradentes, que compreende mais de 40 mil alunos distribuídos entre a Universidade Tiradentes, o Centro Universitário Tiradentes e as faculdades Facipe e São Luis de França.
A decisão veio após Junior constatar que o grupo só teria padrões competitivos mais arrojados caso as funções dos familiares e dos executivos fossem mais definidas. Até então, o grupo contava apenas com a Universidade Tiradentes (em Aracaju), e o Centro Universitário (na época ainda uma faculdade, em Maceió), ambos com diretorias distintas.
“O primeiro passo foi a criação de um acordo de acionistas, onde estabelecemos regras para os familiares que atuavam e os que não atuavam no negócio. Em seguida, criamos o Conselho de Administração, com meus pais e dois conselheiros independentes. Definimos os papéis dos meus irmãos no grupo e da minha irmã, que não atua. Antes, havia indefinição de papéis e se misturavam assuntos pessoais e profissionais. Isso não ocorre mais”, diz Junior.
No caso das empresas familiares, as boas práticas de governança vão além da meta por melhores resultados. “Os desafios adicionais estão relacionados com sucessão, com eventuais saídas de sócios e com a escolha do futuro CEO”, diz Carlos Mendonça, líder na área de empresas familiares da PwC.
Segundo pesquisa global da consultoria, apenas 4% das empresas familiares chegam à 4ª geração. “No Brasil, temos casos clássicos de desavenças entre irmãos”, diz Mendonça, referindose aos irmãos Abílio e Alcides Diniz, do Grupo Pão de Açúcar, nos anos 90. Em modelo de governança, diz, há uma constante dinâmica nos processos e sistemas, que se adaptam conforme as gerações. “Mas há quatro princípios fundamentais que devem sempre ser seguidos: transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa. São princípios que dão segurança tanto aos familiares que trabalham na empresa como aos que tem outras atividades.”
No caso da empresa alimentícia Sanavita, o sinal de alerta para a chegada do processo de governança veio nos almoços dominicais da família Salgado, em Piracicaba (SP). “Eram encontros agradáveis, mas começaram a surgir conflitos por envolver assuntos familiares e profissionais”, recorda Thiago Salgado, hoje CEO da empresa, fundada em 1984 por sua mãe, Jocelem Salgado.
Em busca de novos conhecimentos, Thiago buscou novos conceitos no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e lá conheceu o executivo Josmar Bignotto, expresidente da Goodyear e o convidou para integrar o recémcriado Conselho Consultivo. Com base na experiência do novo conselheiro, a Sanavita remodelou sua estrutura organizacional, como novos departamentos e contratação de executivos de mercado, e montou um Conselho de Família, para abrigar a mãe e demais familiares. No novo modelo, um tio e uma tia deixaram seus cargos.
“Separamos quem é herdeiro, acionista e executivo”, diz. Hoje, a Sanavita prepara uma nova etapa de governança, na qual Thiago deixará o cargo de CEO e será substituído provisoriamente por um comitê de gestão, do qual fará parte sua irmã. “Vou me dedicar a assuntos estratégicos e criar o Conselho Administrativo”, diz.
Segundo Adriane de Almeida, superintendente de desenvolvimento do IBGC, o interesse no tema aumentou substancialmente nos últimos anos, principalmente de empresas de porte médio. “A procura é maior em empresas que estão na segunda ou terceira geração”, observa.
Embora a sucessão esteja sempre em primeiro plano, pode ocorrer que no decorrer do processo de profissionalização, a própria família não se sinta capaz de conduzir o processo de governança. Foi o que aconteceu com a Sorvetes Rochinha, de São Sebastião (SP), vendida em abril passado para H&M Participações. “A empresa era 100% familiar até 2013, quando entramos na sociedade com 30% das cotas e 100% da gestão. A gestão era muito informal, com agregados, e tomada de decisões emocionais, sem planejamento”, diz Lupércio Moraes, diretor da Rochinha. O primeiro passo foi criar um Conselho Consultivo, com cinco membros da família e os dois novos sócios. Após dois anos de reestruturação, diz Lupercio, a família optou por vender a sua participação aos sócios. “Era angustiante para eles lidar com balanços e números”, diz Moraes.
Fonte: Valor Econômico | Por Guilherme Meirelles
por Trade | jun 5, 2017 | Uncategorized
Na hora de escolher um presidente para a empresa, o conselho recorre a regras gerais e à opinião comum. Ao analisar as estatísticas, topamos com surpresas.
Já faz oito anos que a lei Sarbanes-Oxley entrou em vigor nos Estados Unidos — e, apesar de todo o trabalho e aflição que trouxe para o conselho, um efeito foi positivo: tirar o controle da sucessão das mãos do presidente em exercício, que tinha poder demais sobre o processo.
Hoje, o conselho está mais proativo (e melhor) no manejo da sucessão. Mas ainda enfrenta um grande desafio na hora de escolher o candidato certo. Em parte porque, até aqui, decisões de sucessão foram tomadas com dados insuficientes e confiança demais em regras gerais, testemunhos informais e modismos. De meados a fins da década de 1990, por exemplo — depois da brilhante guinada de Louis Gerstner na IBM —, a tendência do conselho foi buscar fora da empresa executivos festejados para instalar na presidência. Na última década, o gosto mudou — e uma leva de pensadores (alguns aqui na HBR) defende com veemência que candidatos internos são a melhor aposta.
Para orientar conselhos com evidências concretas, a Spencer Stuart estudou por 18 meses (2004 a 2008) a troca de comando em empresas do S&P 500 (veja detalhes da metodologia em “Nossa análise dos dados”).
Os resultados trouxeram várias surpresas. Contrariando a sabedoria popular, nossa análise mostrou que “insiders” e “outsiders” tinham praticamente o mesmo desempenho — os dois grupos eram bem representados nas categorias de maior e menor rendimento. Se o presidente era de dentro ou de fora da empresa pesava, sim — mas a sensatez da escolha dependia sobretudo da saúde da empresa e de sua posição competitiva no momento da sucessão.
Outra revelação surpreendente: membros do conselho alçados à presidência superaram todas as demais categorias de candidatos. Não raro, o conselheiro é um último recurso: alguém a quem se recorre na hora do desespero, quando é impossível achar outra pessoa aceitável. O fato, porém, é que o conselheiro convertido em presidente é uma forte mescla do insider com o outsider: conhece mais a empresa do que o puro outsider — mas não tem as limitações do verdadeiro insider na hora de tomar decisões impopulares ou de promover mudanças dolorosas. Tendo atuado no conselho, conhece a fundo a estratégia, as finanças e a organização da empresa — e, tão importante quanto, entende a dinâmica e as expectativas do conselho. E, é claro, alguns já foram presidentes de outras empresas, o que confere certa vantagem.
Os líderes de pior desempenho foram os do grupo chamado de “insider-outsider”: executivos trazidos de fora para o posto de superintendente ou diretor de operações e alçados à presidência no prazo de 18 meses. A chefia do RH gosta dessa abordagem — que, em tese, faz muito sentido: o candidato tem a chance de se aclimatar à cultura, de conhecer a empresa e de fincar raízes antes de tomar as rédeas. Só que isso costuma fadar o novo líder ao fracasso. O processo de sucessão em duas fases exige que o candidato faça um “teste” para o posto supremo enquanto subordinado ao presidente em exercício — o que tende a torná-lo “fiel” ao atual presidente. Além disso, o presidente em exercício segue sendo o principal elo com o conselho. Ou seja, cresce a probabilidade de que o outsider fique na sua e respeite o status quo. Entre 2004 e 2008 dez insider-outsiders foram nomeados para a presidência; nossa análise revelou que o desempenho de nenhum deles chegou ao quartil superior.
O estudo também revelou que muitos dos critérios usados por conselhos para avaliar candidatos à presidência não serviam para prever o desempenho. Entre eles: idade do candidato, faculdade que havia cursado, diploma que havia obtido, se precisava mudar de cidade ou se deslocar por longas distâncias para assumir o cargo, ou se começara a carreira numa blue-chip. O conselho deveria ignorar essas variáveis — que não têm correlação com o desempenho.
A nosso ver, o fator mais importante na hora de determinar que tipo de candidato escolher é a saúde da empresa. Insiders são melhores quando a empresa vai bem; outsiders, quando está em crise. Embora possa ser intuitivo, quando mostramos os dados a membros do conselho, ficam todos surpresos com a contundência dos números.
Os desafios de liderança apresentados por uma empresa estável, em crescimento, são fundamentalmente diferentes dos enfrentados por uma organização com problemas. Das 300 transições que estudamos, 218 envolveram empresas estáveis ou em crescimento — e, nesses casos, o conselho optou por um insider mais de 75% das vezes. Esses insiders, por sua vez, tinham três vezes mais probabilidade de atingir um desempenho excelente do que alguém trazido de fora. Quando assumia o comando de uma empresa saudável, um outsider tinha duas vezes mais probabilidade do que um insider de exibir um desempenho fraco.
Por que o insider se sai melhor na empresa saudável? Primeiro, porque uma empresa que vai bem tende a atrair grandes talentos. Também tem mais recursos para investir na formação de gestores. Empresas de alto desempenho geralmente desenvolvem uma cultura que torna difícil para o outsider se ajustar, em parte devido à dúvida de funcionários de longa data sobre a capacidade de alguém de fora de se adaptar aos valores da empresa. E é mais provável que o conselho de uma empresa saudável se dedique de forma sustentada ao trabalho de desenvolvimento de lideranças e à sucessão, pois está menos ocupado apagando incêndios.
Quando uma empresa está em crise, no entanto, os dados mostram inequivocamente que o outsider supera o insider: em nosso estudo, esses presidentes alcançaram um desempenho estelar a um ritmo três vezes maior do que o de insiders. Isso porque é maior a probabilidade de que o insider esteja preso à cultura que deixou a empresa em apuros em primeiro lugar; já o outsider traz uma perspectiva nova e tem mais liberdade — até permissão — para implementar grandes mudanças.
Não faltam exemplos de como o estado de saúde da empresa deveria levar o conselho a olhar para dentro ou para fora. Na Disney, Robert Iger (executivo com muito tempo de casa) substituiu Michael Eisner em 2005. Apesar do drama que acompanhou a saída de Eisner, a Disney era basicamente saudável e, como insider, Iger provou ser a escolha perfeita. A ênfase renovada em contar boas histórias, as aquisições transformadoras da Pixar e da Marvel, o uso de tecnologias e a forte capacidade de montar equipes ajudaram a Disney a superar as rivais num clima econômico difícil.
A título de comparação, peguemos Philip Schoonover na Circuit City. Trazido da Best Buy em 2004, Schoonover foi diretor de merchandising e superintendente antes de virar presidente da empresa em 2006. Naquele momento, a Circuit City já estava em situação difícil, com a Best Buy e o Walmart roubando participação de mercado. Mesmo assim, Schoonover não fez uma mudança agressiva de estratégia. Para cortar custos, demitiu 3.400 dos vendedores de maior salário (e maior experiência), tiro que saiu pela culatra quando o atendimento ao cliente piorou. O executivo renunciou no final de 2008 — e, semanas depois, a Circuit City pedia concordata. Para uma empresa que enfrentava desafios tão profundos, a nova perspectiva de um verdadeiro outsider poderia ter sido uma opção melhor.
A escolha de um presidente sempre será meio arte, meio ciência. Os dados aqui apresentados podem ajudar a guiar o conselho na escolha. Mas o processo também depende da intuição — e até conselheiros experientes podem tomar a decisão errada. Anos atrás, nossa firma escolheu o presidente de uma grande empresa de tecnologia. Fizemos toda a due diligence necessária e achávamos que o executivo era o líder perfeito para o cargo. Pouco depois de assumir, no entanto, ele começou a falar mal do antecessor. Em pouco tempo, lançou um produto de sucesso concebido basicamente no mandato do presidente anterior — e tomou para si um volume desproporcional do crédito. Por um tempo, seu desempenho foi bom, mas não conseguia fazer a empresa inovar nem revigorar o pipeline de desenvolvimento de produtos. Passados dois anos, a lua de mel acabou e o presidente apresentou a renúncia. Isso serve para lembrar que, mesmo com o conselho muito mais envolvido e eficaz em questões de sucessão, tomar a decisão certa ainda pode ser muito difícil.
Fonte: Harvard Business Review, James M. Citrin, Dayton Ogden
por Trade | jun 5, 2017 | Uncategorized
Quando uma empresa familiar contrata uma consultoria para melhorar a sua governança corporativa é porque está passando por um período muito importante, seja para crescer, preparar o processo sucessório, buscar um financiamento ou outro fator semelhante. “Com o mundo mais globalizado, os negócios acabam exigindo mais transparência das companhias e a contratação de uma consultoria externa funciona como um indutor de transformação”, explica André Ferreiro, sócio da EY.
A GGD Metals é um exemplo típico. Tipicamente familiar, nasceu há 25 anos, criada pelo empresário João Dias e, ao longo de sua história, para crescer, foi abrindo outras empresas. No final, eram três organizações que competiam entre si, a RCC Metais, a Açometal e a Domave. E que também começaram a atrair a atenção de investidores estrangeiros. Assim, em 2006, o empresário e seus três filhos (cada um deles no comando de uma unidade) se viram diante de um dilema: crescer devagar, mantendo a estrutura familiar, ou profissionalizar. A decisão foi profissionalizar.
André Dias, 35 anos, o filho mais velho e que comandava a Açometal, lembra que o processo não foi fácil. Ele, o pais e os irmãos Eduardo (que cuidada da RCC Metal) e Fábio (da Domave) fizeram várias reuniões, já com a presença de consultores e advogados.
“Nosso objetivo era discutir os anseios individuais e definir, com clareza, o papel de cada um na gestão da empresa que estava nascendo”, explica André. Foi assim que, em 2008, a companhia passou a ser uma S/A de capital fechado, passou a funcionar em apenas um endereço e focada na venda e importação de aço. A governança, sem dúvida, melhorou muito. Hoje a GGD Metals tem um conselho administrativo, publica balanços e é auditada.
Dias calcula que os gastos com a primeira consultoria foram de cerca de R$ 300 mil. Depois, vieram várias outras para melhorar ainda mais a gestão e a governança. Ele considera que valeu a pena pagar cada centavo. “Hoje vejo muitos concorrentes, que optaram por manter a estrutura antiga, quebrando por causa da crise econômica, enquanto nós estamos crescendo cada vez mais”, comemora. Em 2015, o faturamento da GGD foi de R$ 100 milhões.
Quando decidiu que queria crescer, a empresária Barbara Kemp também procurou uma consultoria. Ela e o marido, Rogério, abriram a Kemp há 10 anos, especializada no gerenciamento de obras e reformas e que tem entre seus clientes a TAM, Santander, Renner e O Boticário. “Até então, a gente trabalhava e não pensava no futuro”, lembra Barbara. Em 2013, pagaram cerca de R$ 250 mil pela consultoria. Porém, o resultado não foi o esperado, pois processos não funcionavam a contento. Ela decidiu fazer cursos de gestão da Fundação Getulio Vargas.
Passou a investir na redefinição e criação de processos, um novo sistema para a área contábil e financeira, melhorou os fluxos internos, criou um departamento de RH, investiu em treinamento e no departamento comercial, além de rever todo o material de marketing e o site. “Temos maior transparência, a nossa contabilidade é auditada e queremos crescer cada vez mais”, afirma a dona da Kemp, que faturou R$ 24 milhões em 2015.
Créditos: Rose Guirro | Para o Valor, de São Paulo
