por Trade | jun 6, 2017 | Uncategorized
Estudos revelam que 9% das empresas saem de uma recessão mais fortes do que nunca. Veja como preparar o terreno para o sucesso.
Todo grande líder sabe que a forma como conduz uma guerra em geral determina se vai chegar ou não à paz. Só que líderes de empresas, que em muitos países continuam às voltas com os inúmeros desafios trazidos pela Grande Recessão de 2007, estão cada vez mais incertos quanto à abordagem estratégica a empregar. Nos Estados Unidos, muitos temem que a retração que lá já dura 27 meses esteja longe do fim. Outros sentem que a recuperação, embora já tenha começado, poderia ser passageira — e o sensato seria se preparar para um repeteco. Com relutância, quase todo dirigente empresarial reconhece que a crise atual marca também um ponto de inflexão: depois dela, o mundo dificilmente será igual a antes. Assim que tiver folga para respirar, sua prioridade deve ser reformar a organização para que esta possa lidar com esse novo “normal”. Só que, assim como o general no calor da batalha, um presidente hoje está tão atarefado com prioridades de curto prazo que o futuro fica encoberto pela névoa da guerra.
Infelizmente, há pouca pesquisa sobre estratégias que ajudem a empresa a sobreviver a uma recessão, sair à frente durante uma lenta recuperação e estar pronta para vencer quando os bons tempos voltarem. Sabedoria popular não falta (quantas vezes o leitor já leu que Procter & Gamble, Chevy e Camel prosperaram durante a Grande Depressão graças a uma publicidade pesada?), mas estudos empíricos são poucos. Foi por isso que decidimos montar um projeto de um ano para analisar a seleção de estratégias e o desempenho de empresas nas últimas três recessões globais: a crise de 1980 (que durou de 1980 a 1982), a contração de 1990 (1990 e 1991) e o colapso de 2000 (2000 a 2002). Foram estudadas 4.700 empresas de capital aberto, com os dados divididos em três períodos: os três anos anteriores à recessão, os três anos posteriores e o período da recessão propriamente dita (veja o quadro “Análise de mudanças na estratégia”).
Análise de mudanças na estratégia
Em dezembro de 2008 iniciamos um projeto para identificar estratégias adotadas por empresas durante uma crise econômica séria e avaliar sua eficácia. Estudamos o desempenho de empresas durante três períodos de recessão anteriores ao atual: 1980 a 1982, 1990 e 1991 e 2000 a 2002.
Reunimos informações financeiras sobre todas as empresas da base de dados Compustat, da Standard & Poor’s, analisando 4.700 empresas nas três recessões. Com dados dos três anos anteriores a cada recessão, dos três anos posteriores e do período recessionário em si, analisamos mudanças de estratégia durante os anos de recessão e traçamos hipóteses sobre o impacto que teriam tido no desempenho das empresas após a recessão.
Para identificar mudanças de estratégia, buscamos saber como a alocação de recursos pela empresa mudara entre o período anterior à recessão e o período recessionário. Para tanto, usamos seis itens do balanço: número de funcionários; custo de mercadorias vendidas normalizado pelas vendas; despesas de P&D; despesas de vendas, gerais e administrativas; despesas de capital; e ativo imobilizado (plant, property, and equipment).
Já que o desempenho da empresa só é afetado por grandes alterações nessa alocação, isolamos essas mudanças em dois passos: primeiro, calculamos variações ocorridas durante cada recessão e as ajustamos à média do setor; segundo, determinamos em que percentil cada variação dessas se situava e presumimos que somente aquelas no percentil 33, superior ou inferior, eram acréscimos ou reduções significativos.
Identificamos quatro grupos com base em combinações específicas de mudanças na alocação de recursos:
Empresas focadas na prevenção. Na comparação com concorrentes, fizeram cortes maiores em um ou mais dos seis itens. Tampouco aumentaram o gasto em qualquer um deles mais do que as concorrentes.
Empresas focadas na promoção. Na comparação com concorrentes, aumentaram o gasto em pelo menos um dos seis itens. Não reduziram o gasto em nenhum deles mais do que as rivais.
Empresas pragmáticas. Focaram tanto a prevenção (reduzindo o custo de vendas ou o total de pessoal mais do que as rivais) quanto a promoção (aumentando despesas gerais e administrativas, P&D, despesas de capital ou ativo imobilizado mais do que as rivais).
Empresas progressivas. Derrubaram custo de vendas, mas não demitiram mais do que rivais. Além disso, na comparação com as concorrentes alocaram mais recursos a itens ligados ao mercado (como despesas gerais e P&D) e a ativos (como despesas de capital e ativo imobilizado).
Calculamos, então, a taxa composta de crescimento anual em três anos da receita e do lucro líquido (EBITDA como porcentagem das vendas), ajustada a médias setoriais, para entender o impacto produzido por essas estratégias no faturamento e no resultado final. O uso de taxas de crescimento permitiu a comparação do desempenho de empresas de grande e pequeno porte; com o ajuste à média do setor, pudemos comparar o desempenho entre setores distintos ainda que a recessão tivesse afetado cada um de modo distinto.
Concluímos que empresas cuja receita e lucro tiveram um crescimento 10% maior do que o de concorrentes após uma recessão tinham atingido um desempenho fora de série (nossos resultados comportam, contudo, uma ampla faixa de definições de desempenho “fora de série”: taxas de crescimento de 5% a 20% acima da média do seto
r).
Por último, para calcular a probabilidade de que empresas em cada um dos quatro grupos atingissem um desempenho fora de série, dividimos o número de vitoriosas que tinham empregado uma certa estratégia pelo total de empresas que haviam adotado a estratégia.
Os resultados são claros e surpreendentes. Das empresas examinadas em nosso estudo, nada menos que 17% não sobreviveram a uma recessão: faliram, foram compradas ou fecharam o capital. As sobreviventes demoraram muito para se recuperar do golpe. Em cerca de 80% delas, as vendas e o lucro ainda não tinham voltado ao ritmo de crescimento pré-recessão três anos depois de encerrada a crise; aliás, 40% não tinham sequer atingido os níveis absolutos de vendas e lucros pré-recessão ao final desse período. Só um pequeno número de empresas — cerca de 9% da amostra — vicejou após a contração, batendo o desempenho anterior à crise em parâmetros financeiros cruciais e superando as rivais do setor em pelo menos 10% em termos de crescimento de vendas e lucros.
Essas vencedoras pós-recessão não são as suspeitas de sempre. Quem corta custos com mais rapidez e profundidade do que as rivais não prospera, necessariamente. Segundo o estudo, a probabilidade de que essas empresas saiam à frente das concorrentes quando a situação melhora é a menor de todas: 21%. Aquelas que ousam e investem mais do que as rivais durante a recessão nem sempre se dão bem, tampouco. A chance de que assumam a liderança após a crise é de apenas 26%. Já aquelas que até a recessão lideravam em crescimento em geral não conseguem manter o pique: cerca de 85% são ultrapassadas na hora do aperto.
Que empresas, então, triunfam no pós-recessão? Que estratégias adotam? Outras empresas podem imitá-las? Segundo nossa investigação, empresas que atingem o delicado equilíbrio entre cortar custos para sobreviver hoje e investir para crescer amanhã se saem bem na esteira de uma recessão. Nesse grupo, um subconjunto que adota uma combinação específica de medidas de defesa e ataque tem a maior probabilidade — 37% — de deixar as demais para trás. Essas empresas cortam custos de forma seletiva ao focar mais na eficiência operacional do que as rivais — ao mesmo tempo que investem de forma relativamente abrangente no futuro com gastos em marketing, P&D e novos ativos. Essa estratégia multifacetada, que iremos discutir nas páginas seguintes, é o melhor antídoto para uma recessão.
Quatro respostas à desaceleração
Obviamente, nem toda empresa segue a mesma estratégia durante uma recessão. Talvez isso se deva a diferenças na orientação cognitiva de executivos durante uma crise. Segundo Tory Higgins, psicólogo da Columbia University, nos EUA, o ser humano é hedonista — evita a dor e busca o prazer —, mas usa vias distintas para tentar atingir essas metas. Há dois modos básicos de autorregulação. Certas pessoas são movidas primordialmente por metas, como a realização, o avanço e o crescimento. Com esse foco na promoção, o indivíduo responde a ideais e aspirações que tragam prazer se realizados e decepção se não. Outras pessoas buscam prevenção — estão interessadas basicamente em segurança e responsabilidade. Lutam para evitar resultados ruins, ficando aliviadas se conseguem e sofrendo se malogram. A conjuntura tem forte influência na orientação cognitiva: uma recessão, por exemplo, pode desencadear uma resposta que sobrepuja a orientação normal da pessoa.
Ao aplicar essa perspectiva a nosso estudo empírico, pudemos classificar empresas e suas abordagens à gestão durante uma recessão em quatro tipos:
Empresas focadas em prevenção, que tomam medidas de caráter sobretudo defensivo e estão mais preocupadas do que as rivais em evitar perdas e minimizar o risco de perdas.
Empresas focadas em promoção, que investem mais do que outras em jogadas ofensivas com potencial de produzir ganhos.
Empresas pragmáticas, que combinam lances defensivos e ofensivos.
Empresas progressivas, que adotam a combinação ideal de defesa e ataque.
Analisemos agora cada grupo desses.
Não fique demais na defensiva
Frente a uma recessão, muitos presidentes ligam o “modo” crise, na crença de que sua única responsabilidade é evitar que a empresa saia gravemente ferida ou afunde. Vão logo adotando políticas para derrubar custos operacionais, reduzir despesas discricionárias, eliminar luxos, racionalizar carteiras de negócios, enxugar os quadros e poupar dinheiro. Também adiam novos investimentos em P&D, o desenvolvimento de novos negócios ou a compra de ativos como fábricas e máquinas. Em geral, o líder guiado pela prevenção promove cortes em quase todo item de custo e investimento e reduz despesas bem mais do que as rivais em pelo menos uma dimensão.
A Sony, que em dezembro de 2008 anunciou a meta de cortar US$ 2,6 bilhões em custos, é o símbolo da abordagem focada na prevenção. A empresa pretende fechar várias fábricas e eliminar 16 mil postos de trabalho, e vai postergar investimentos — como a construção de uma importante fábrica de TVs de LCD na Eslováquia — num de seus pilares, eletroeletrônicos. A estratégia é parecida à abordagem adotada pela Sony na crise de 2000, quando num período de dois anos a gigante japonesa reduziu em 11% os quadros, em 12% a P&D e em 23% as despesas de capital. Embora os cortes tenham ajudado a Sony a aumentar a margem de lucro de 8% em 1999 para 12% em 2002, o crescimento de sua receita despencou de uma média de 11% nos três anos anteriores à recessão para 1% nos anos seguintes. Aliás, desde então a Sony tem lutado para recuperar o ritmo. Investiu no desenvolvimento de novos produtos, como leitores eletrônicos de livros, consoles de jogos e aparelhos de TV de LED orgânico. Em cada categoria dessas, no entanto, perde para as rivais Amazon, Microsoft e Nintendo e Samsung, respectivamente.
O foco exclusivo no corte de custos traz vários problemas. Primeiro, executivos e trabalhadores começam a encarar toda decisão pela ótica da minimização de perdas. Um clima de cerco leva a organiza
ção a mirar baixo e manter tanto a inovação quanto o corte de custos incrementais. Segundo, em vez de aprender a operar com mais eficiência, a organização tenta fazer mais do mesmo com menos. Isso muitas vezes derruba a qualidade e, portanto, a satisfação do cliente. Terceiro, decisões de corte de custos tornam-se centralizadas: o departamento financeiro faz cortes generalizados, dando pouca atenção a iniciativas que podem trazer o germe do crescimento pós-recessão. Quarto, o pessimismo invade a organização. Centralização, controles estritos e a ameaça constante de mais cortes produzem a sensação de impotência. O foco passa a ser a sobrevivência — tanto pessoal como organizacional.
Poucas empresas focadas em prevenção se saem bem na esteira de uma recessão, revelou nosso estudo. Perdem para os outros grupos, com um crescimento médio de 6% nas vendas e 4% nos lucros, em comparação com 13% e 12% para empresas progressivas. Enquanto a receita das 200 maiores empresas nos três anos após a recessão de 2000 subiu em média US$ 12 bilhões em relação ao nível pré-recessão, o bloco das prevenidas registrou um crescimento médio de apenas US$ 5 bilhões. Além disso, o corte de custos não levou a um crescimento acima da média no lucro. O lucro pós-recessão de empresas focadas em prevenção em geral subiu apenas US$ 600 milhões, enquanto o de empresas progressivas cresceu em média US$ 6,6 bilhões.
Não seja agressiva demais
Certos líderes empresariais buscam oportunidades mesmo em momentos adversos. Usam uma recessão como pretexto para promover mudanças, aproximar-se de clientes talvez ignorados pelas concorrentes, fazer investimentos estratégicos com retorno de longo prazo e agir de forma oportunista para adquirir talentos, ativos ou negócios que se tornem disponíveis durante a crise. São estratégias voltadas à obtenção de ganhos.
No auge da recessão de 2000, por exemplo, a Hewlett-Packard traçou uma pauta de mudanças ambiciosa ainda que a receita e o lucro estivessem caindo. Carly Fiorina, então presidente, declarou: “No blackjack, você dobra a aposta quando a probabilidade de ganhar aumenta. É isso que vamos fazer”. A HP embarcou num vasto programa de reestruturação, fez a maior aquisição de sua história (a compra da Compaq, por US$ 25 bilhões) e aumentou o gasto com P&D em 9%. Além disso, gastou US$ 200 milhões numa campanha de branding institucional e US$ 1 bilhão na ampliação da disponibilidade de tecnologia da informação em países em desenvolvimento. Essas iniciativas forçaram demais a organização e dispersaram a atenção da alta gerência. Quando a recessão terminou, a empresa achou difícil igualar os níveis de rentabilidade da IBM e da Dell. Em 2004, o lucro da HP, de 8,4%, perdia para os 16,8% da IBM e os 9,3% da Dell (ao longo deste artigo, entenda-se por “lucro” o EBITDA, sigla em inglês de lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, como porcentagem da receita).
Organizações atentas unicamente à promoção adquirem uma cultura de otimismo que as faz negar, por um longo tempo, a gravidade de uma crise. Ignoram os primeiros sinais de alerta, como cortes no orçamento de clientes, e seguem firmes na convicção de que, se seguirem inovando, as vendas e o lucro continuarão a subir. Mesmo com a clientela clamando por preços menores e melhor relação custo-benefício, seguem acrescentando recursos desnecessários aos produtos. Simplesmente não notam que, como o bolo está diminuindo, precisam agarrar uma fatia ainda maior das rivais para continuar crescendo. Líderes otimistas atraem gente que viceja num ambiente voltado ao futuro, ao crescimento. Quando o groupthink positivo permeia uma organização, quem é do contra é marginalizado e fatos são ignorados. É por isso que a organização focada na promoção costuma ser pega de surpresa por resultados financeiros ruins.
Para piorar, quando uma empresa dessas é obrigada a atacar a estrutura de custos inchada, as mudanças que faz muitas vezes são insuficientes e chegam tarde. Já que cada departamento e divisão está crente de que contribui para o sucesso da empresa, cresce o jogo da culpa. É difícil fazer trade-offs e a tomada de decisão sofre uma esclerose.
Enquanto empresas focadas na prevenção reduzem a razão entre custo e receita em cerca de três pontos percentuais em relação a suas pares ao longo de uma recessão, empresas focadas na promoção são incapazes de reduzir essa razão. O presidente que só pensa na promoção às vezes aumenta (em vez de cortar) gastos, achando que com isso a empresa sairá à frente. Se o investimento demorar mais do que o previsto para dar retorno, ou a inovação não emplacar com a clientela, a empresa pode terminar com sérios problemas.
Apesar do foco no crescimento, a receita e o lucro pós-recessão de empresas focadas na promoção sobem apenas 8% e 6%, respectivamente, enquanto os de empresas progressivas aumentam 13% e 12%. Entre as 200 maiores empresas que enfrentaram a recessão de 2000, as focadas na promoção registraram um crescimento da receita e do lucro de US$ 15 bilhões e US$ 1,5 bilhão, respectivamente, em média. É bem menos do que o salto médio de empresas progressivas, de US$ 28 bilhões na receita e US$ 6,6 bilhões no lucro.
O difícil equilíbrio
As empresas com maior probabilidade de superar as concorrentes depois de uma recessão são pragmáticas como na definição do termo por William James: “A atitude de olhar além das primeiras coisas, dos princípios, das ‘categorias’, das supostas necessidades; e de procurar pelas últimas coisas, frutos, consequências, fatos”. Presidentes de empresas pragmáticas entendem que é necessário cortar custos para sobreviver a uma recessão, que o investimento é igualmente essencial para estimular o crescimento e que devem fazer as duas coisas ao mesmo tempo para que a empresa desponte como líder ao final da crise.
Parece fácil criar uma estratégia mista: um pouco de ataque, um pouco de defesa e, voilà, está garantida a vitória. Se ao menos fosse tão simples. O que a empresa faz, em geral, é combinar três abordagens defensivas (reduzir o número de funcionários, aumentar a eficiência operacional ou ambos) com três ofensivas (desenvolver novos mercados, investir em novos ativos ou ambos). Isso dá nove combinações possíveis, algumas mais eficazes do que outras (veja o quadro “Qual a melhor combinação de medidas?”).
Uma combinação tem a maior probabilidade de garantir a vitória pós-recessão: aquela adotada por empresas progressivas. Lances defensivos dessas empresas são seletivos. Em geral, derrubam custos com o aumento da eficiência operacional, e não enxugando mais a folha do que empresas equivalentes. Já suas medidas ofensivas são abrangentes. Essas empresas abrem novas oportunidades de negócios por meio de investimentos consideravelmente maiores do que os das rivais em P&D e marketing e investem em ativos como fábricas e máquinas. Nelas, o crescimento da receita e do lucro pós-recessão é o melhor de todos os grupos em nosso estudo. É importante entender por que empresas que usam essa combinação se dão tão bem após uma recessão.
Eficiência operacional. A maioria das empresas adota planos agressivos de redução de custos para sobreviver a uma recessão. Mas aquelas que tratam de aumentar a eficiência operacional se saem melhor do que as que se concentram no corte de funcionários. Que fique bem claro: empresas progressivas também enxugam a folha, mas são muito mais comedidas nessa prática do que suas pares. Apenas 23% das progressivas demitem — em comparação com 56% das focadas em prevenção. E demitem muito menos gente.
Empresas que recorrem exclusivamente à redução de pessoal têm apenas 11% de probabilidade de registrar um desempenho estelar após uma crise. Os motivos podem ser vários. Nossa experiência revela que o moral em geral é melhor em empresas que enfatizam a eficiência operacional. Nelas, o pessoal aprecia o compromisso da alta gerência com os trabalhadores e, por causa disso, é mais criativo na redução de custos. Não perde tempo se preocupando com a segurança no emprego, como quem trabalha em empresas que promovem cortes profundos na folha. E, embora demitir possa derrubar custos com rapidez, a recuperação fica mais difícil. O risco é que a empresa demore muito a reforçar os quadros, sobretudo se contratar for mais difícil do que o previsto. Muita gente reluta em trabalhar em organizações que demitem em massa em momentos difíceis. Além disso, quando a empresa volta a contratar, os custos disparam.
Já empresas que em resposta a uma desaceleração reexaminam cada aspecto do modelo de negócios — da configuração de cadeias de suprimento à forma como são organizadas e estruturadas — derrubam custos operacionais em caráter permanente. Quando voltar a demanda, os custos permanecerão baixos, permitindo que o lucro suba mais depressa do que o das adversárias.
Durante a recessão de 2000 nos EUA, a Office Depot e a Staples (ambas do varejo de material de escritório) usaram abordagens distintas à gestão de custos. A Office Depot cortou 6% dos quadros, mas não conseguiu reduzir significativamente os custos operacionais. Embora tenha criado um plano de incentivos para turbinar a receita, o crescimento das vendas caiu de 19% antes da recessão para 8% depois dela — cinco pontos percentuais abaixo da taxa de crescimento das vendas da Staples pós-recessão.
A Staples, em contrapartida, fechou alguns pontos de fraco desempenho, mas aumentou a força de trabalho em 10% durante a recessão, em geral para o suporte de categorias sofisticadas de produtos e serviços que lançou. Paralelamente, conteve os custos operacionais e saiu da recessão mais forte, maior e mais rentável do que era em 1999. Sua receita dobrou — de US$ 7,1 bilhões em 1997 para US$ 14,6 bilhões em 2003 —, enquanto a da Office Depot subiu cerca de 50%, de US$ 8,7 bilhões para US$ 13,4 bilhões. Nos três anos seguintes à recessão, a Staples foi, em média, cerca de 30% mais rentável do que a arquirrival.
Investimento em negócios novos e existentes. Durante uma recessão, empresas progressivas desenvolvem novos mercados e investem para ampliar a base de ativos. Aproveitam a queda em preços para comprar imóveis, instalações e equipamentos. Isso ajuda durante a recessão e depois dela, quando conseguem reagir mais depressa do que as rivais ao aumento na demanda. Já que seu custo de ativos é inferior ao de concorrentes que não investiram, seu ganho pode ser relativamente maior.
Com muito critério, essas empresas também gastam mais com P&D e marketing. Embora durante a recessão o benefício possa ser modesto, isso agrega consideravelmente à receita e ao lucro depois dela. Os recursos liberados pela eficiência operacional maior custeiam grande parte desse gasto. Em tempos turbulentos, é difícil para a empresa saber onde apostar suas fichas, tanto a médio como a longo prazos. Empresas progressivas ficam em estreito contato com as necessidades do cliente — um ótimo filtro para auxiliar na tomada de decisões de investimento.
Na dose certa
Adotar uma estratégia de duas faces não é fácil. Cortar a verba de uma área e aumentar a de outra significa explicar aos que terão de arcar com o ônus do corte por que a empresa está gastando em coisas cujo benefício imediato não é aparente. É mais fácil exortar todos, indiscriminadamente, a fazer sacrifícios e dividir o sofrimento ou a mostrar coragem e investir para ganhar. Para efetuar uma combinação de cortes e investimentos estratégicos, o presidente deve exercer disciplina de custos e prudência financeira e detectar oportunidades que ofereçam retornos financeiros confiáveis em prazos razoáveis.
Vejamos como uma empresa conseguiu atingir esse difícil equilíbrio. Durante a recessão de 2000, a varejista americana Target elevou em 20% os gastos de marketing e vendas e em 50% os gastos de capital em relação aos níveis pré-recessão. Aumentou o número de lojas de 947 para 1.107 e acrescentou 88 lojas SuperTarget às 30 que já tinha. Estreou em novos segmentos de produtos, ampliou o investimento em programas de cartão de crédito e aumentou a presença online. No caminho, tomou várias decisões inteligentes. Em vez de agir por conta própria na internet, fez uma parceria com a Amazon para vender seus produtos. Também se aliou a designers famosos como Michael Graves, Philippe Starck e Todd Oldham para cimentar a fama de oferecer estilo a preço baixo, diferenciando assim seus produtos.
No meio tempo, a Target agiu sem parar para reduzir custos, aumentar a produtividade e melhorar a eficiência das operações da cadeia de suprimento. Em 2000, por exemplo, foi uma das 12 varejistas por trás da criação da WorldWide Retail Exchange, uma bolsa eletrônica mundial
de B2B para facilitar transações entre varejistas e fornecedores. Em janeiro de 2001, consolidou duas bandeiras do grupo, a Dayton e a Hudson, sob uma terceira, a Marshall Field’s, para tirar proveito dessa marca bem conhecida. Isso tudo contribuiu para a alta de 40% na receita e de 50% no lucro durante a recessão. A margem de lucro da Target subiu de 9% nos três anos anteriores à recessão para 10% após a crise.
É forte o contraste entre essas estratégias e as de outras varejistas, que basicamente se concentram em expandir a rede de lojas. De 2000 a 2002, a americana TJX Companies, dona das bandeiras TJ Maxx e Marshalls, adicionou 300 lojas a uma rede de 1.350, aumentando a área instalada de varejo em perto de 25% e quase dobrando os gastos de capital. Como as concorrentes vinham cortando planos de crescimento, a oferta de imóveis era mais farta e os preços mais baixos. Embora o aumento da metragem tenha contribuído para um crescimento saudável das vendas a médio prazo — quatro pontos percentuais acima da expansão de empresas equivalentes no período pós-recessão —, os resultados finais não melhoraram. É que a TJX mexeu pouco no modelo de negócios; limitou-se a centralizar mais as compras e flexibilizar a distribuição de mercadorias. Essa abordagem — “mais do mesmo” — fez o crescimento dos resultados da TJX, que se equiparava ao das rivais antes da recessão, ficar num nível 9% inferior nos três anos depois da crise.
Para muitos presidentes, investir em ativos desvalorizados é uma tacada ofensiva tentadora durante uma crise. Mas a receita e o lucro de investimentos oportunistas podem levar um longo tempo para se materializar, deixando a empresa com uma base de ativos que não reforça significativamente os retornos. Como descobriu a TJX, o foco exclusivo em ativos também impede que a empresa busque formas mais criativas de cultivar novos negócios — negócios que promoverão o crescimento quando a recessão acabar.
A Target não passou por esse problema. Na atual recessão, a varejista americana sentiu a princípio uma queda nas vendas (pelo conceito de “same-store sales”), em parte porque a mensagem de preço baixo todo dia do Walmart surtiu efeito junto ao público. Ciente de que o gasto com supérfluos vinha caindo drasticamente, a Target reforçou sua posição num segmento crucial de artigos de primeira necessidade: alimentos. Inaugurou um novo formato de loja cujo espaço dedicado a comida é o dobro do normal, ampliou o sortimento de suas marcas de alimentos (Market Pantry e Archer Farms) e reestruturou as operações para respaldar a ênfase na comida. Além disso, aumentou os gastos de mídia e reafirmou seu posicionamento com o lema “Expect more, pay less” (enfatizando a segunda metade, o pague menos). Ainda é cedo, mas os resultados parecem promissores: em 2008 as vendas da marca Market Pantry subiram 30% e as da Archer Farms, 13%. E a área de alimentação virou um negócio de US$ 1,8 bilhão para a Target.
Poucos líderes de empresas progressivas contam com um plano mestre ao entrar numa recessão. O que fazem é incentivar a organização a descobrir o que funciona e, de posse dessa informação, montar uma carteira de iniciativas que combine o aumento da eficiência com o desenvolvimento de mercados e de ativos. Essa agilidade — e a contínua atenção do líder ao crescimento e à rentabilidade a longo prazo — é boa para a organização durante uma recessão. Uma análise do desempenho em bolsa de empresas que adotam estratégias progressivas revela que conseguem aproveitar o embalo depois de encerrada a recessão. Sua abordagem não só combate a recessão, mas pode também lançar as bases para a continuidade do sucesso finda a crise.
Fonte: Harvard Business Review | Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen
por Trade | jun 6, 2017 | Uncategorized
Sucessão é coisa séria. Todos concordam. Então, por que tantas empresas ainda evitam discutir a questão? Por que tantas organizações bem estruturadas em muitas áreas ainda não se preparam preventivamente neste ponto?
Planejar a transição de comando envolve muitos aspectos, desde os estratégicos, societários e de gestão, até os comportamentais e emocionais. Conduzir esse processo de forma que sucessor e sucedido consigam percorrer o caminho, alinhando propósitos e aparando arestas sem que o negócio perca o ritmo e, claro, competitividade, é um desafio.
Mesmo nos níveis gerenciais e de diretoria, uma transição de chefia é algo muito delicado e, se não for bem alinhado, pode comprometer o resultado de toda uma divisão, construído ao longo de muitos anos. O que observo é que o tema sucessão está cada vez mais na pauta das organizações, mas a urgência na implementação de um processo sucessório não acompanha a mesma urgência manifestada nos discursos. A diferença crucial entre a empresa que gerencia bem e a que gerencia mal este aspecto está em visualizar a sucessão como um processo, não como um evento isolado. É imprescindível entender e pensar em sucessão como algo que impacta diretamente nos resultados e na sustentabilidade do negócio. Estamos falando da perenidade da empresa. Na responsabilidade de se transmitir um legado, uma cultura, de forma que o business chegue com a mesma capacidade produtiva e solidez até às futuras gerações e futuros gestores.
Os ganhos de um processo sucessório bem estruturado estão na garantia da sobrevivência e na continuidade do desenvolvimento da empresa, no aumento das opções e da capacidade de resposta diante das mudanças (previstas e imprevistas). Preparada para o futuro, uma organização consegue gerar mais informação e, com isso, reduzir incertezas, fomentar e preservar o talent pool da companhia, assegurar que os sucessores se capacitem para levar adiante e revitalizar a estratégia da organização, além de avaliar previamente a capacidade dos candidatos à sucessão.
Uma pesquisa realizada pela Stanford University e a Institute of Executive Development (IED), conduzida pelo professor David Larcker, afirma que “todos os executivos entrevistados para a pesquisa acreditam que o tema sucessão tem importância vital hoje bem como no passado. Contudo, a maioria não acredita que suas organizações estão fazendo o suficiente para se prepararem para eventuais mudanças em suas lideranças, seja para a posição de CEO seja para o C-Level”.
Um processo sucessório exige alguns pilares fundamentais para que o mesmo aconteça e gere resultados. Começa por entender a importância de um sistema de avaliação de desempenho e competências, mas também pela oferta de gestores bem preparados para serem avaliados de forma profissional. Isso pode contar com assessments externos para acrescentar uma visão imparcial, blindada das emoções do dia a dia e das influências familiares ou de amizades construídas ao longo do tempo; complementando-se com as avaliações da própria organização, que tem um olhar interno sobre aqueles profissionais, quando comparados ao mercado.
Um dos mais importantes pilares é o papel do gestor, principal personagem neste processo. Desenvolver pessoal é algo que dá trabalho, ainda mais em um mundo desafiador e voltado para resultados de curto prazo e elevados. Sem um plano de desenvolvimento, criando oportunidades de aprendizado, sem feedback, acompanhamento e entendimento do conceito potencial e de talento, sem uma precisa consciência do timing da organização, as chances de um plano sucessório naufragar são grandes.
Ao mesmo tempo, a organização tem que cobrar e avaliar se este gestor está realmente desenvolvendo seu papel de ” líder coach“. Precisa criar um ambiente em que gestores se sintam seguros para desenvolver sucessores. As empresas precisam ter uma gestão que cobre de forma efetiva o desenvolvimento de pessoas, avaliar seus gestores e darem feedback quanto ao desenvolvimento e gestão de talentos, de forma séria e com acompanhamento de comitês designados e preparados para este papel. Como dá para perceber, sucessão é um processo contínuo e de longo prazo, que ao ser conduzido de forma consistente traz benefícios inquestionáveis às organizações. Mais do que isso, contribui efetivamente para que essas empresas tenham melhores resultados do que outras.
Fonte: Harvard Business Review
por Trade | jun 6, 2017 | Uncategorized
Vários eventos foram programados neste ano pela Mauricio de Souza Produções (MSP) para comemorar os 80 anos do seu fundador, o cartunista Mauricio de Souza, a serem completados em outubro. A diretora comercial, Mônica Souza, sua filha, acaba de pôr à venda um aplicativo que dá acesso a mais de 500 gibis por smartphone e tablets. Mauro Souza, outro filho, cuida da reabertura do Parque da Mônica, que estava fechado desde 2010 e recebia meio milhão de crianças por ano. Marcos, neto de Mauricio e filho de Mônica, prepara a produção de games. O próprio Mauricio acompanha o lançamento de produtos licenciados no Japão, que serão a ponta de lança para a venda de histórias em quadrinhos na terra dos mangás, auxiliado por Valéria Souza, outra filha, que cuida dos negócios internacionais.
Mauricio de Souza não só transformou os dez filhos em inspiração para suas histórias em quadrinhos — o mais novo, Marcelo, de 16 anos, ganhou seu personagem neste ano —, como também, ao longo do tempo, os acolheu na empresa, fundada há 50 anos. Atualmente, seis filhos trabalham na MSP, além de sobrinhos e netos. “E devem vir mais. A Mauricio de Souza é uma empresa familiar e vai continuar sendo”, diz Mauricio, confessando gostar de viver cercado pela família, fiel a suas origens no interior de São Paulo — ele nasceu em Santa Isabel e viveu boa parte da infância em Mogi das Cruzes.
O arranjo relativamente tácito é que cada um ocupe seu espaço conforme sua especialidade, preencha os nichos vazios. Alguns estão acima da média do mercado, na avaliação do patriarca; mas já houve casos de parentes que não atenderam aos requisitos e saíram. De modo geral, os resultados são bons, avalia.
Não são raros os casos de empresas familiares em que até três gerações trabalham juntas. Isso ajuda bastante em negócios em que a rede de relacionamentos com clientes e fornecedores de matérias-primas é ponto vital no mercado. A geração mais velha transmite seus contatos para os mais novos, ao mesmo tempo que passa o conhecimento das práticas peculiares a cada negócio e como as coisas funcionam na realidade, explica o professor do Insper Fábio Mizumoto. O processo contribui para profissionalizar o herdeiro.
As gerações mais velhas também ganham com isso, assim como a empresa. As gerações mais jovens estão, em geral, mais sintonizadas com os avanços tecnológicos e inovações e trazem isso para a empresa da família, acrescentando novos canais de distribuição dos produtos e de comunicação com o mercado. Todo negócio tem seu ciclo de vida e a empresa tem que saber em que ponto está para evoluir e saber para onde deve ir, conhecer o ambiente externo e as ameaças a seu negócio, afirma Carlos Mendonça, sócio da PwC Brasil e líder de empresas familiares.
Na MSP, que segue à risca o manual das empresas familiares, tudo isso é verdade. Há alguns anos, Mauricio percebeu a expansão dos mangás no mercado brasileiro e lançou a Turma da Mônica Jovem, com temática mais típica dos adolescentes e desenho com traços mais próximos da estética dos quadrinhos japoneses. Mônica conta que seu pai sempre soube “ouvir” o mercado e perceber as mudanças e atualizações que deveria fazer. Da demanda por um personagem feminino surgiu a Mônica, que ganhou sua revista em 1970, depois de uma série de caracteres masculinos, iniciada em 1959, com o cãozinho Bidu, seu dono Franjinha, Cebolinha, Piteco, Chico Bento, Penadinho e Horácio, entre outros.
Mentores
Mas não é coincidência que o neto Marcos esteja à frente do projeto de games ou que Mônica cuide dos aplicativos e dos negócios de exibição de filmes no YouTube e nas redes Cartoon Network e Boomerang. Mônica conta que aprendeu com o pai tudo que sabe sobre o negócio.
No programa que a PwC tem para as empresas familiares, as gerações mais velhas funcionam como mentoras das mais novas. Se a empresa pretende continuar familiar e se perenizar, deve preparar a família para ser empresária, profissionalizar os herdeiros, afirma Mary Nicoliello, diretora da PwC Brasil e especialista em empresas familiares.
A plataforma de desenvolvimento de herdeiros é diferenciada por faixa etária ou interesse. Há casos de famílias em que o processo começa aos 12 anos. O herdeiro pode se preparar para trabalhar na empresa da família ou em alguma atividade fora dela, mas continuar acionista responsável pela gestão da riqueza (gestão financeira) e da estratégia. Conforme o tipo de qualificação ou tendência, o familiar pode ter seu próprio negócio. Segundo Mary, o importante é que seja treinado para estar sempre conectado com os valores e princípios da família para garantir a perenidade da empresa.
Se é relativamente comum a convivência de três gerações trabalhando juntas em uma empresa familiar, poucas passam da quarta geração, segundo pesquisa da PwC, embora não seja desprezível a quantidade de companhias familiares com 700 a 800 anos no cenário global. A contribuição das novas gerações é especialmente importante em empresas como a MSP, cujo negócio principal é vender conteúdo para as mais diversas plataformas.
À frente do Homem Aranha
A venda de royalties representa cerca de 90% do faturamento da MSP, que não divulga o número, mas é estimado em R$ 2 bilhões pelo mercado. Até as histórias em quadrinhos são licenciadas. A MSP faz toda a produção e entrega para a editora Panini, que imprime e distribui. São vendidos cerca de dois milhões de exemplares de revistas por mês, mais do que o Homem Aranha vende no mercado americano, quantia que representa quase 90% do mercado infanto-juvenil brasileiro.
Há ainda livros ilustrados (dois mil títulos), revistas de atividades, álbuns de figurinhas, DVDs, livros tridimensionais e em braile e os filmes, que passam em redes a cabo e na TV aberta, além dos produtos licenciados. Cerca de 150 indústrias nacionais e internacionais são licenciadas para produzir quase três mil itens com os personagens de Mauricio de Sousa, em jogos e brinquedos; roupas, calçados e acessórios; decoração; higiene pessoal; material escolar e papelaria; alimentação; vídeos e DVDs; revistas e livros. Os produtos licenciados pela MSP já foram exportados para cerca de 90 países. O restante do faturamento provém de shows, exibições em teatros e outros produtos.
A estrutura familiar de uma empresa pode tornar as decisões mais rápidas. Muitas questões importantes podem ser discutidas na mesa de almoço do domingo ou no hall do elevador. À medida que a empresa cresce, a centralização das decisões no controlador pode ser um grave empecilho operacional e produzir resultados negativos.
Apesar do controle familiar, as cobranças internas existem quando algo sai errado, diz Mônica. A intimidade tem dois lados, afirma Mauro: de um lado ajuda porque fica mais fácil expor suas ideias e há mais facilidade para se comunicar; de outro lado pode perturbar.
Para evitar conflitos, os consultores sugerem a elaboração de práticas de governança, de regras d
e conduta política para os mais diversos temas, de atendimento de demandas a pedidos de patrocínio, solicitação de palestras e entrevistas. Mas a pesquisa da PwC apurou que poucas empresas têm um documento formal a respeito da governança. Mônica diz que a MSP tem normas de ética, responsabilidade social e cuidados pessoais. “Há regras, temos nossa filosofia”, afirma Mauricio.
Além das regras
O relacionamento com os funcionários reflete essas circunstâncias. Segundo Mauricio, não raras vezes a empresa vai além do que a legislação determina na assistência a empregados em casos como problemas de saúde. Há vários funcionários com mais de 40 anos de casa que praticamente também se tornaram membros da família e são conhecidos pelo nome por Mauricio e Mônica, apesar de a MSP ter cerca de 400 funcionários. Deste total, metade trabalha na arte. Na pesquisa da PwC, o comprometimento com os funcionários é um dos traços mais fortes da empresa familiar.
Não raras vezes a empresa familiar tem uma cultura de valores admirada pelos funcionários e que motiva as equipes, que admiram os fundadores e querem estar próximas e aprender com os líderes. A empresa familiar é um repositório de relacionamento e conhecimento não só para os membros da família, mas também para os funcionários.
Como destaca Mendonça, a empresa familiar não sofre as pressões trimestrais que as companhias abertas enfrentam para apresentar bons resultados e, por isso, podem investir a longo prazo sem o compromisso de ter que apresentar retorno imediato. A tendência é planejar o futuro para cada geração, com o objetivo de entregar um negócio melhor para quem vem depois. Ao mesmo tempo, há muito comprometimento com o resultado, que é o ganha-pão da família, o legado para as gerações futuras.
Problema de DNA
Tantas vantagens não significam que a empresa familiar não deva pensar em avaliar a profissionalização de sua gestão. Até mesmo porque é geralmente difícil para a família preencher todas as funções. Como diz Mauricio, “a profissionalização da gestão já está acontecendo. Não vou escapar. Talvez por uma deficiência do meu DNA, só nasce artista na família; não nasce ninguém ligado em ciências exatas. Tenho que trazer esses especialistas do mercado”. Assim, há diretores de fora da família cuidando da área administrativa, financeira e jurídica, por exemplo, enquanto os membros da família cuidam geralmente da área artística. Essas pessoas em geral têm bastante independência, mas às vezes o próprio Mauricio caça temporariamente essa autonomia, revela Mônica.
No caso da MSP, as competências peculiares dos membros da família acabaram determinando a necessidade de profissionalização de parte da gestão da empresa. Mas nem sempre é assim. Muitas vezes o empresário enfrenta um dilema entre trazer seu filho ou deixá-lo trabalhar fora e contratar algum profissional do mercado. Segundo Mizumoto, o que vai ser determinante nessa decisão é o tipo do conhecimento relevante para o negócio. Muitas vezes a empresa precisa de um conhecimento especializado, que o profissional de mercado reúne — aí não resta outra saída. Se alguém da família preenche os requisitos, deve ser avaliado também.
Quanto mais membros da família trabalharem na empresa, é mais interessante ter pessoas de fora na direção ou então na composição de um conselho consultivo de profissionais independentes, que possam ajudar nos momentos de transições decisivas, cada qual com seus desafios peculiares, indica Mendonça. A escolha dos profissionais de mercado com cargos executivos é um ponto delicado. Deve haver consenso a respeito de suas tarefas e de seu poder dentro da estrutura. O profissional deve também trabalhar em sintonia com os valores da família e seus objetivos. Muitas vezes o executivo vai querer investir no negócio e a família desejará receber dividendos porque tem seus objetivos financeiros particulares.
Para evitar conflitos, é importante a existência de regras de governança que definam investimentos, participação dos familiares e regras de meritocracia. Mendonça alerta que essas regras devem ser definidas quando tudo está bem, consensuadas previamente, e não no calor de uma disputa. À medida que o tempo passa, a família cresce em uma progressão mais rápida do que a empresa, o capital fica mais diluído e, então, os problemas tendem a aumentar. Por isso é importante também haver regras de saída da sociedade.
Esse tipo de providência ajuda a evitar que a empresa tenha que simplesmente fechar as portas se os herdeiros entram em conflito. “O conflito é natural do ser humano. Mas a governança ajuda a minimizá-lo”, diz Mary.
O desafio da sucessão
O objetivo principal deve ser garantir a continuidade da empresa, perenizar o negócio — e isso tudo passa pela temida discussão da sucessão. O ideal é que se planeje e equacione a questão antes da morte do fundador da empresa, de modo a que ele transmita o comando ainda vivo e assuma outro papel na organização.
Mas isso é raro. A pesquisa da PwC apurou que apenas 11% das empresas familiares conseguem fazer isso. As famílias têm dificuldade de lidar com a questão e há uma carga emocional forte. “Há um certo tabu nessa discussão”, diz Mizumoto. Muitos entendem como se estivesse discutindo a próxima morte do fundador ou até cobiçando seu patrimônio. Para não serem mal interpretados, preferem deixar para discutir o problema quando ele acontecer.
A questão de fundo, porém, é a própria perenidade e continuidade da empresa. Ao não discutir antecipadamente o assunto, a geração mais antiga perde a oportunidade de transmitir conhecimento, relacionamento e experiência para as novas gerações, comprometendo o futuro do negócio. Nesse processo, a profissionalização da administração e a governança ajudam a alinhar a estratégia da empresa, tornando a questão da sucessão mais fluída e natural, sem falar na racionalização da transferência de patrimônio e autoridade para o comando financeiro do negócio.
Há pelo menos dez anos Mauricio de Souza discute sua sucessão, com apoio de uma consultoria jurídica e outra da área de negócios. Ele lembra que, quando levantou o assunto, suas filhas ficaram chocadas. “É um processo lento”, afirma. “Muito lento”, concorda Mônica, acrescentando que a intenção é definir como as coisas vão funcionar e como garantir que os personagens do cartunista continuem. Mauro explica que o pai quer perpetuar seus personagens e a organização e, por isso, precisa participar da discussão. Todos concordam que a questão é delicada não apenas para a família, como também para os funcionários. Felizmente há harmonia entre todos os dez irmãos, de quatro mães diferentes.
Quando a empresa familiar chega finalmente à conclusão de que deve entregar a d
ireção a um executivo profissional, isso não quer dizer que seus problemas terminaram. Pesquisa feita pela Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos para o alto escalão, apurou que apenas um terço das empresas tem sucesso na primeira tentativa de sucessão. Aproximadamente 60% das empresas que não tiveram êxito na primeira experiência, tentam novamente. Nessa segunda tentativa, as chances melhoram e dois terços têm sucesso. Nos outros casos, os donos acabam voltando à gestão.
O diretor da Page Executive, Fernando Andraus, afirma que a sucessão em uma empresa familiar é difícil tanto para a organização quanto para o executivo profissional. Na primeira tentativa, o dono volta na maior parte das vezes.
Pijamas
Os casos bem-sucedidos permitiram à Page traçar algumas conclusões. O ponto mais determinante é o motivo que leva o empresário a buscar um sucessor externo. O insucesso geralmente ocorre quando a empresa está indo mal, cresceu rápido demais e não consegue enfrentar os desafios, precisa de um turn around, há alguma briga societária ou o dono está temporariamente incapacitado. Nesses casos, a tentação do empresário de voltar ao comando é grande, e ele aproveita qualquer pretexto para interferir.
Já se o dono da empresa tem um novo projeto para se ocupar, as chances do novo presidente profissional são maiores. “Não existe empreendedor de pijama, não existe aquele que deixa tudo e vai pescar. Se ele continuar na empresa, mesmo que apenas no conselho, vai transformar a vida do executivo em um inferno, vai falar com diretores e interferir de todas as formas”, afirma Andraus. Outro ponto importante para o bom resultado da sucessão é a estrutura de governança corporativa. Quando a sucessão é apoiada por um conselho consultivo ou administrativo, esse posicionamento funciona como um cerceamento ao dono, inibindo uma eventual tentativa de voltar ao comando.
Nos casos em que a empresa está indo mal e toda expectativa de recuperação foi depositada nas costas do novo presidente, as chances de sucesso também são poucas, porque o executivo terá que mergulhar em planejamento estratégico sem ter tido tempo sequer para conhecer a empresa em detalhes.
Em relação ao executivo contratado, acrescenta Andraus, normalmente funciona melhor na empresa familiar o tipo que põe a mão na massa uma vez que o empreendedor geralmente valoriza o conhecimento técnico. Já o executivo que “voa alto” está geralmente fadado ao insucesso. É aconselhável que o novo presidente conheça a cultura da casa e evite demitir os diretores a curto prazo, o que não o impede de fazê-lo a médio e longo prazos.
Fonte: Harvard Business Review | Por Maria Christina Carvalho
por Trade | jun 6, 2017 | Uncategorized
Em 2007, o patriarca Jouberto Uchoa de Mendonça, fundador do grupo educacional Tiradentes, teve de tomar uma das decisões mais importantes desde a fundação da tradicional rede sergipana de ensino, em 1962. Aos 70 anos, o educador estava sendo pressionado por um membro da família a recusar a proposta de seu filho, Jouberto Junior, de implantar um modelo profissionalizante no grupo, com base nos conceitos da governança corporativa. “Fui muito persistente em meus argumentos e ele aceitou. Hoje, meu pai diz abertamente que não consegue enxergar um modelo de gestão sem o modelo de governança”, diz Jouberto Junior, superintendentegeral do Grupo Tiradentes, que compreende mais de 40 mil alunos distribuídos entre a Universidade Tiradentes, o Centro Universitário Tiradentes e as faculdades Facipe e São Luis de França.
A decisão veio após Junior constatar que o grupo só teria padrões competitivos mais arrojados caso as funções dos familiares e dos executivos fossem mais definidas. Até então, o grupo contava apenas com a Universidade Tiradentes (em Aracaju), e o Centro Universitário (na época ainda uma faculdade, em Maceió), ambos com diretorias distintas.
“O primeiro passo foi a criação de um acordo de acionistas, onde estabelecemos regras para os familiares que atuavam e os que não atuavam no negócio. Em seguida, criamos o Conselho de Administração, com meus pais e dois conselheiros independentes. Definimos os papéis dos meus irmãos no grupo e da minha irmã, que não atua. Antes, havia indefinição de papéis e se misturavam assuntos pessoais e profissionais. Isso não ocorre mais”, diz Junior.
No caso das empresas familiares, as boas práticas de governança vão além da meta por melhores resultados. “Os desafios adicionais estão relacionados com sucessão, com eventuais saídas de sócios e com a escolha do futuro CEO”, diz Carlos Mendonça, líder na área de empresas familiares da PwC.
Segundo pesquisa global da consultoria, apenas 4% das empresas familiares chegam à 4ª geração. “No Brasil, temos casos clássicos de desavenças entre irmãos”, diz Mendonça, referindose aos irmãos Abílio e Alcides Diniz, do Grupo Pão de Açúcar, nos anos 90. Em modelo de governança, diz, há uma constante dinâmica nos processos e sistemas, que se adaptam conforme as gerações. “Mas há quatro princípios fundamentais que devem sempre ser seguidos: transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa. São princípios que dão segurança tanto aos familiares que trabalham na empresa como aos que tem outras atividades.”
No caso da empresa alimentícia Sanavita, o sinal de alerta para a chegada do processo de governança veio nos almoços dominicais da família Salgado, em Piracicaba (SP). “Eram encontros agradáveis, mas começaram a surgir conflitos por envolver assuntos familiares e profissionais”, recorda Thiago Salgado, hoje CEO da empresa, fundada em 1984 por sua mãe, Jocelem Salgado.
Em busca de novos conhecimentos, Thiago buscou novos conceitos no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e lá conheceu o executivo Josmar Bignotto, expresidente da Goodyear e o convidou para integrar o recémcriado Conselho Consultivo. Com base na experiência do novo conselheiro, a Sanavita remodelou sua estrutura organizacional, como novos departamentos e contratação de executivos de mercado, e montou um Conselho de Família, para abrigar a mãe e demais familiares. No novo modelo, um tio e uma tia deixaram seus cargos.
“Separamos quem é herdeiro, acionista e executivo”, diz. Hoje, a Sanavita prepara uma nova etapa de governança, na qual Thiago deixará o cargo de CEO e será substituído provisoriamente por um comitê de gestão, do qual fará parte sua irmã. “Vou me dedicar a assuntos estratégicos e criar o Conselho Administrativo”, diz.
Segundo Adriane de Almeida, superintendente de desenvolvimento do IBGC, o interesse no tema aumentou substancialmente nos últimos anos, principalmente de empresas de porte médio. “A procura é maior em empresas que estão na segunda ou terceira geração”, observa.
Embora a sucessão esteja sempre em primeiro plano, pode ocorrer que no decorrer do processo de profissionalização, a própria família não se sinta capaz de conduzir o processo de governança. Foi o que aconteceu com a Sorvetes Rochinha, de São Sebastião (SP), vendida em abril passado para H&M Participações. “A empresa era 100% familiar até 2013, quando entramos na sociedade com 30% das cotas e 100% da gestão. A gestão era muito informal, com agregados, e tomada de decisões emocionais, sem planejamento”, diz Lupércio Moraes, diretor da Rochinha. O primeiro passo foi criar um Conselho Consultivo, com cinco membros da família e os dois novos sócios. Após dois anos de reestruturação, diz Lupercio, a família optou por vender a sua participação aos sócios. “Era angustiante para eles lidar com balanços e números”, diz Moraes.
Fonte: Valor Econômico | Por Guilherme Meirelles
por Trade | jun 5, 2017 | Uncategorized
Na hora de escolher um presidente para a empresa, o conselho recorre a regras gerais e à opinião comum. Ao analisar as estatísticas, topamos com surpresas.
Já faz oito anos que a lei Sarbanes-Oxley entrou em vigor nos Estados Unidos — e, apesar de todo o trabalho e aflição que trouxe para o conselho, um efeito foi positivo: tirar o controle da sucessão das mãos do presidente em exercício, que tinha poder demais sobre o processo.
Hoje, o conselho está mais proativo (e melhor) no manejo da sucessão. Mas ainda enfrenta um grande desafio na hora de escolher o candidato certo. Em parte porque, até aqui, decisões de sucessão foram tomadas com dados insuficientes e confiança demais em regras gerais, testemunhos informais e modismos. De meados a fins da década de 1990, por exemplo — depois da brilhante guinada de Louis Gerstner na IBM —, a tendência do conselho foi buscar fora da empresa executivos festejados para instalar na presidência. Na última década, o gosto mudou — e uma leva de pensadores (alguns aqui na HBR) defende com veemência que candidatos internos são a melhor aposta.
Para orientar conselhos com evidências concretas, a Spencer Stuart estudou por 18 meses (2004 a 2008) a troca de comando em empresas do S&P 500 (veja detalhes da metodologia em “Nossa análise dos dados”).
Os resultados trouxeram várias surpresas. Contrariando a sabedoria popular, nossa análise mostrou que “insiders” e “outsiders” tinham praticamente o mesmo desempenho — os dois grupos eram bem representados nas categorias de maior e menor rendimento. Se o presidente era de dentro ou de fora da empresa pesava, sim — mas a sensatez da escolha dependia sobretudo da saúde da empresa e de sua posição competitiva no momento da sucessão.
Outra revelação surpreendente: membros do conselho alçados à presidência superaram todas as demais categorias de candidatos. Não raro, o conselheiro é um último recurso: alguém a quem se recorre na hora do desespero, quando é impossível achar outra pessoa aceitável. O fato, porém, é que o conselheiro convertido em presidente é uma forte mescla do insider com o outsider: conhece mais a empresa do que o puro outsider — mas não tem as limitações do verdadeiro insider na hora de tomar decisões impopulares ou de promover mudanças dolorosas. Tendo atuado no conselho, conhece a fundo a estratégia, as finanças e a organização da empresa — e, tão importante quanto, entende a dinâmica e as expectativas do conselho. E, é claro, alguns já foram presidentes de outras empresas, o que confere certa vantagem.
Os líderes de pior desempenho foram os do grupo chamado de “insider-outsider”: executivos trazidos de fora para o posto de superintendente ou diretor de operações e alçados à presidência no prazo de 18 meses. A chefia do RH gosta dessa abordagem — que, em tese, faz muito sentido: o candidato tem a chance de se aclimatar à cultura, de conhecer a empresa e de fincar raízes antes de tomar as rédeas. Só que isso costuma fadar o novo líder ao fracasso. O processo de sucessão em duas fases exige que o candidato faça um “teste” para o posto supremo enquanto subordinado ao presidente em exercício — o que tende a torná-lo “fiel” ao atual presidente. Além disso, o presidente em exercício segue sendo o principal elo com o conselho. Ou seja, cresce a probabilidade de que o outsider fique na sua e respeite o status quo. Entre 2004 e 2008 dez insider-outsiders foram nomeados para a presidência; nossa análise revelou que o desempenho de nenhum deles chegou ao quartil superior.
O estudo também revelou que muitos dos critérios usados por conselhos para avaliar candidatos à presidência não serviam para prever o desempenho. Entre eles: idade do candidato, faculdade que havia cursado, diploma que havia obtido, se precisava mudar de cidade ou se deslocar por longas distâncias para assumir o cargo, ou se começara a carreira numa blue-chip. O conselho deveria ignorar essas variáveis — que não têm correlação com o desempenho.
A nosso ver, o fator mais importante na hora de determinar que tipo de candidato escolher é a saúde da empresa. Insiders são melhores quando a empresa vai bem; outsiders, quando está em crise. Embora possa ser intuitivo, quando mostramos os dados a membros do conselho, ficam todos surpresos com a contundência dos números.
Os desafios de liderança apresentados por uma empresa estável, em crescimento, são fundamentalmente diferentes dos enfrentados por uma organização com problemas. Das 300 transições que estudamos, 218 envolveram empresas estáveis ou em crescimento — e, nesses casos, o conselho optou por um insider mais de 75% das vezes. Esses insiders, por sua vez, tinham três vezes mais probabilidade de atingir um desempenho excelente do que alguém trazido de fora. Quando assumia o comando de uma empresa saudável, um outsider tinha duas vezes mais probabilidade do que um insider de exibir um desempenho fraco.
Por que o insider se sai melhor na empresa saudável? Primeiro, porque uma empresa que vai bem tende a atrair grandes talentos. Também tem mais recursos para investir na formação de gestores. Empresas de alto desempenho geralmente desenvolvem uma cultura que torna difícil para o outsider se ajustar, em parte devido à dúvida de funcionários de longa data sobre a capacidade de alguém de fora de se adaptar aos valores da empresa. E é mais provável que o conselho de uma empresa saudável se dedique de forma sustentada ao trabalho de desenvolvimento de lideranças e à sucessão, pois está menos ocupado apagando incêndios.
Quando uma empresa está em crise, no entanto, os dados mostram inequivocamente que o outsider supera o insider: em nosso estudo, esses presidentes alcançaram um desempenho estelar a um ritmo três vezes maior do que o de insiders. Isso porque é maior a probabilidade de que o insider esteja preso à cultura que deixou a empresa em apuros em primeiro lugar; já o outsider traz uma perspectiva nova e tem mais liberdade — até permissão — para implementar grandes mudanças.
Não faltam exemplos de como o estado de saúde da empresa deveria levar o conselho a olhar para dentro ou para fora. Na Disney, Robert Iger (executivo com muito tempo de casa) substituiu Michael Eisner em 2005. Apesar do drama que acompanhou a saída de Eisner, a Disney era basicamente saudável e, como insider, Iger provou ser a escolha perfeita. A ênfase renovada em contar boas histórias, as aquisições transformadoras da Pixar e da Marvel, o uso de tecnologias e a forte capacidade de montar equipes ajudaram a Disney a superar as rivais num clima econômico difícil.
A título de comparação, peguemos Philip Schoonover na Circuit City. Trazido da Best Buy em 2004, Schoonover foi diretor de merchandising e superintendente antes de virar presidente da empresa em 2006. Naquele momento, a Circuit City já estava em situação difícil, com a Best Buy e o Walmart roubando participação de mercado. Mesmo assim, Schoonover não fez uma mudança agressiva de estratégia. Para cortar custos, demitiu 3.400 dos vendedores de maior salário (e maior experiência), tiro que saiu pela culatra quando o atendimento ao cliente piorou. O executivo renunciou no final de 2008 — e, semanas depois, a Circuit City pedia concordata. Para uma empresa que enfrentava desafios tão profundos, a nova perspectiva de um verdadeiro outsider poderia ter sido uma opção melhor.
A escolha de um presidente sempre será meio arte, meio ciência. Os dados aqui apresentados podem ajudar a guiar o conselho na escolha. Mas o processo também depende da intuição — e até conselheiros experientes podem tomar a decisão errada. Anos atrás, nossa firma escolheu o presidente de uma grande empresa de tecnologia. Fizemos toda a due diligence necessária e achávamos que o executivo era o líder perfeito para o cargo. Pouco depois de assumir, no entanto, ele começou a falar mal do antecessor. Em pouco tempo, lançou um produto de sucesso concebido basicamente no mandato do presidente anterior — e tomou para si um volume desproporcional do crédito. Por um tempo, seu desempenho foi bom, mas não conseguia fazer a empresa inovar nem revigorar o pipeline de desenvolvimento de produtos. Passados dois anos, a lua de mel acabou e o presidente apresentou a renúncia. Isso serve para lembrar que, mesmo com o conselho muito mais envolvido e eficaz em questões de sucessão, tomar a decisão certa ainda pode ser muito difícil.
Fonte: Harvard Business Review, James M. Citrin, Dayton Ogden
