Quem responde é o consultor e palestrante César Souza, presidente do Grupo Empreenda.
Economia (Getty Images)
Por onde começar a cortar custos em períodos de crise?
Respondido por Ana Paula Paulino da Costa, especialista em finanças
Em períodos de crise, é preciso ser ainda mais intransigente com desperdícios. Isso implica um olhar mais acurado não somente para os custos de fabricação como também para as despesas mensais.
Tem redução de custos que está atrelada a mudança de tecnologia, a crescimento e outros caminhos que implicam em investimentos. Nem sempre na crise isso é factível, seja por falta de financiamento ou de reservas suficientes para fazer o investimento. O fato é que, na crise, as folgas financeiras diminuem e até mesmo desaparecem. O foco aqui, portanto, não é a redução de custos associada a investimentos.
A redução de custos e de despesas pode ser obtida mediante três perguntas básicas. “É possível fazer a mesma coisa com os menos recursos, gastando-se menos?”. “Essa redução de recursos afeta negativamente a qualidade do produto ou serviço que ofereço?” “A demanda aceitará essa redução na qualidade se ela for acompanhada de uma redução no preço?”.
Muitas vezes, na crise, a demanda aceita uma redução na qualidade com uma redução de preço. Afinal, ela também precisa apertar o cinto. Adicionalmente, não se pode descartar a hipótese que uma redução do custo significativa tenha o lucro sustentado mediante a quantidade maior vendida. Isso, obviamente, vai depender do tipo de produto ou serviço a ser oferecido. Mas se a demanda não aceitar essa redução de qualidade, mesmo com redução do preço, não busque esse caminho.
Alternativas incluem esforços para uma melhor negociação com os fornecedores, em prazo de pagamento, descontos por quantidade e lotes promocionais. Eles também podem estar com dificuldades, precisando ajudar seus compradores.
Outra frente diz respeito às despesas e retiradas. Aceite uma redução da sua remuneração e do lucro, até para legitimar a redução em outros itens. Como mensagem aos funcionários, é preciso reavaliar privilégios e benefícios extras que podem ser reduzidos ou cortados temporariamente. Despesas como carros, celulares e viagens devem ter um controle maior sobre a sua necessidade.
Estabelecer novos limites para as despesas ou mudar as alçadas de decisão também pode ajudar. Reduzir o consumo de água, energia, telefonia, papel também pode fazer a diferença. Repasse todos os itens sob o questionamento: “dá para reduzir sem afetar as vendas?” e atente-se para o fluxo financeiro. Em tempos de crise, os juros aumentam e entrar no cheque especial ou em empréstimos por desorganização custará mais caro.
E cuidado! Não caia na sedução de reduzir naquilo que parece fácil como o percentual de comissão dos vendedores. Na crise, muito provavelmente você precisará ainda mais deles. A demanda não estará aquecida e quem atender melhor terá mais chance de vender. Às vezes até um aumento de comissão deve ser considerado.
A partir dessa necessidade das vendas, volte-se para os demais itens e comece a perguntar o que pode ser cortado. A redução dos privilégios, dos extras e depois de todas as despesas deve estar subordinada à necessidade das vendas.
Ana Paula Paulino da Costa é especialista em finanças e docente da BSP – Business School São Paulo.
Fonte: Exame.com
Para evitar tropeços, ter senso crítico, escutar os outros e observar o que está ocorrendo ao seu redor é vital. E se você tiver um feeling, aquela sensação de que algo não está certo, pare e pense por um instante. É o caminho certo?
Quando se depara com uma decisão que pode ser apressada, Berenguer reflete: se não estivesse naquela posição, ele faria isso naquele momento mesmo assim? “A tendência do ser humano é se agarrar [à posição] e às vezes você precisa abstrair da situação”, resume.
Ele destaca que tais conselhos podem ser extrapolados para além do mercado financeiro. “É importante que essa reflexão seja constante, seja na mesa de operações ou na vida como um todo”, conclui.
Assista abaixo o vídeo com a conversa completa.
Legenda: Marco Aurélio Rodrigues – TRADE, Paulo Bretas – Presidente Corecon e Silvio Nazaré – TRADE
Consultores da TRADE participam da Posse do novo presidente do CORECON Paulo Bretas, que reuniu nomes importante do mercado financeiro, economia e gestores empresariais de MG. . Paulo falou um pouco de suas propostas e enfatizou a importância e o desafio de sediar o 22o. CBE – Congresso Brasileiro de Economia que acontecerá em Belo Horizonte no mês de Setembro/17. Um dos pontos alto do encontro foi a palestra proferida pelo Diretor – Presidente do BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais Marco Aurélio Crocco que analisou o cenário econômico do Brasil e suas perspectivas.
Qual o empresário que nunca se viu diante das seguintes situações?
Em situações como essas, a maioria dos empresários não esta preparada para responder as seguintes perguntas: Qual o valor de mercado da minha empresa? O valor que estou comprando ou vendendo minhas cotas é justo?
Para responder essa pergunta é imprescindível que seja elaborado um Laudo de Avaliação do Valor Justo da Empresa, mais conhecido como Valuation.
O Valuation nos últimos anos vem ganhando muito destaque no meio corporativo, pois tem sido um grande aliado dos empresários e executivos no planejamento e decisões estratégicas, sendo um instrumento importante em processos de compra e venda de participação societária, na análise de parcerias e joint-venture, na análise de viabilidade de projetos de investimentos, na abertura e fechamento de capital; como base de cálculo para remuneração variável de executivos, na determinação do preço de compra e venda de ações, na liquidação judicial e principalmente em operações de Fusão & Aquisição.
Vários métodos podem ser usados para calcular o valor justo de um negócio, podendo ser utilizados em conjunto ou separadamente. O método do Fluxo de Caixa Descontado (FCD) é o mais confiável e utilizado pelas empresas de consultoria, estudiosos, fundos e bancos de investimento, sendo amplamente difundido no mercado financeiro e também o mais indicado para avaliação de empresas para fins de fusões e aquisições. É muito comum e recomendável, a utilização de outro método para efeito comparativo, a fim de balizar a análise, desta forma, o mais utilizado como ferramenta auxiliar é o Múltiplo de Mercado. Segundo pesquisa realizada no Brasil pela FEA/USP esses são os métodos mais utilizados na valoração das empresas: FCD (82%) e Múltiplos de Mercado (11%).
Face a riqueza dos métodos e também a necessidade de um prévio conhecimento técnico tratarei o conceito dessas metodologias de forma bem objetiva. Assim o valor da empresa com base no método FCD utiliza o fluxo de caixa livre futuro da empresa, acrescido do valor residual dado pela perpetuidade ao final do período projetado e trazido ao valor presente por uma taxa de desconto pela metodologia CAPM (Capital Asset Princing Model), considerando-se o CMePC – Custo Médio Ponderado de Capital próprio e de terceiros.
Já no método Múltiplos de Mercado são relacionadas operações e empresas nacionais e internacionais de referência do setor e que atuam no mesmo segmento e comparados com os indicadores da empresa valorada. Os indicadores mais utilizados são: Preço/Lucro Líquido (P/E) e Preço/EBITDA (EV/EBITDA). Os valores encontrados sevem apenas como ferramenta complementar e base de comparação para a análise do FCD.
Por tudo, não é fácil avaliar o valor de um negócio. A avaliação tem que traduzir a história da empresa, sua performance e projeções econômico-financeiras, o mercado, os aspectos operacionais, os ativos tangíveis e intangíveis, a marca, dívidas, os investimentos, clientes, tecnologia, concorrentes, suas forças e fraquezas, as ameaças e oportunidades, perspectivas, crescimento e estratégia da organização.
Por se tratar de uma metodologia complexa é fundamental que seja realizada por consultorias e profissionais com profundo conhecimento técnico e vivência na avaliação e gestão de empresas.
A aplicação desta metodologia requer conhecimento e prática, e deverá ser aplicada de forma personalizada, respeitando o perfil, informações históricas, o momento e planos de negócios futuros de cada organização, dando credibilidade para a valoração apurada e desta forma, podendo ser utilizada efetivamente, na estratégia de determinação de preço da empresa, bem como base de fundamentação e geração de valor em uma negociação de compra e venda de participação.
Abaixo relaciono, de forma breve, mantendo o sigilo dos nomes das empresas, algumas experiências vividas por mim e minha equipe no campo da gestão e avaliação de empresas em processos de fusão & aquisição e investimentos, que demonstram claramente a importância, valor agregado e algumas aplicabilidades do Valuation.
Por fim, gostaria de terminar este artigo com uma pergunta: Quanto vale a sua empresa? Caso não tenha a resposta está na hora de você fazer o Valuation do seu negócio.
Autor: Marco Aurélio Rodrigues
Talvez esse seja um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas familiares e das famílias empresárias. Nas empresas familiares, o papel do dono, fundador ou membro da família que ocupa o mais alto cargo, está carregado dos mesmos desafios que o papel de um presidente de empresa não familiar, porém possui ao menos um componente adicional que é a responsabilidade de moldar, por meio de suas atitudes, decisões e comportamentos, os valores e a cultura da empresa.
Nas empresas não familiares, ferramentas de gestão direcionam comportamentos e atitudes, e a cultura já está mais arraigada em suas próprias entranhas, enquanto nas empresas familiares os elementos que formam a cultura se apoiam fortemente na figura do dono/fundador. Assim, a troca de comando em empresas familiares também traz à discussão a transformação cultural – as vezes desejada, as vezes não – inerente a essa mudança.
Sem querer entrar nos diversos aspectos que regem esse processo sucessório, destaco apenas um que me parece muito interessante por ser frequente e ao mesmo tempo pouco enfatizado. A sucessão está pronta para ocorrer não quando o sucessor está preparado para entrar, mas quando o sucedido está pronto para sair. Tenho visto inúmeros casos de boicote e, portanto, fracasso total ou iminente ao “novo processo de governança” que define que o fundador deve sair da gestão e passar a integrar o conselho, e acaba por querer expulsá-lo do dia-a-dia da empresa que ele criou, ou se não criou, comandou por bastante tempo.
Acontece que enquanto está na gestão o fundador tem todo o seu tempo ocupado, sua agenda está cheia de compromissos, reuniões com diretores e com colaboradores de todos os escalões (“homens de confiança” espalhados pela empresa), visitas aos clientes antigos, presença em eventos e feiras e associações, e inúmeras outras agendas, que por mais que representem um fardo, proporcionam o sentimento de utilidade, inteligência, desafio e poder.
Fora do dia-a-dia o fundador tem uma agenda livre como nunca teve. Reuniões mensais de conselho não preenchem sua agenda, não estimulam sua inteligência e nem exploram sua experiência . Via de regra ele não sabe o que fazer com “esse tempo todo livre”. O desejo juvenil de “viajar e conhecer o mundo” já passou e não é para todos, iniciar outro negócio parece trabalhoso demais para a idade avançada e no “mundo atual”, “curtir os netos” parece bom por uma tarde ou uma semana nas férias de julho, “pescar com os amigos” é uma boa ideia para preencher 2 ou 3 semanas no ano. O que fazer com o resto do tempo disponível? A reação tem sido “a empresa é minha, ninguém pode me obrigar a me afastar dela, além disso a empresa precisa de mim e eu vou somente alguns dias por semana ver como as coisas estão”. É nesse ponto que a nova governança desmorona. O fundador continua “dando expediente” na empresa. Assim, ele salta os níveis hierárquicos e protocolos de comunicação e vai direto ao ponto (aliás, como ele sempre fez); acessa seus homens de confiança; revê decisões dos diretores e do novo presidente (ainda que seja seu próprio filho); colhe informações internas que nem chegam aos ouvidos da nova liderança; visita clientes e fornecedores e antecipa condições de mercado; enfim continua agindo como CEO da empresa.
A perdurar por muito tempo o resultado será um grupo de executivos que não consegue tomar as rédeas da empresa, refém do fundador e sua rede interna de sustentação. A empresa então sofre com uma liderança difusa e confusa, entra em estado de letargia, aguardando que os “capi” se entendam, as vantagens competitivas não se renovam, os clientes se vão, os melhores gestores também, o mercado é implacável. Alguns caminhos se desdobram nesse ponto. A família chama para si a crise e impõe meios legais de afastar o fundador; ou a “nova governança” é descartada de vez por um “consenso” de que o fundador deve voltar; ou uma nova “nova governança” é imposta por novos acionistas que aportam o capital necessário para a recuperação da empresa. Enfim, os caminhos a partir daí dificilmente serão bons para todos os envolvidos.
Para não ter que escolher o mal menor, o processo de sucessão precisa primeiro se preocupar com o sucedido e depois com os sucessores. Encontrar atividades que o motivem, papéis importantes que o mantenham ocupado e desafiado, expô-lo a novas responsabilidades como conselheiro em outras empresas, ou voluntário em uma ONG relevante localmente, e assim conservá-lo próximo o suficiente da empresa para que sua experiência, conhecimento e networking sejam bem aproveitados, mas longe o necessário para não confundir a empresa e dificultar sua evolução.
