por Trade | mar 30, 2017 | Uncategorized
Talvez esse seja um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas familiares e das famílias empresárias. Nas empresas familiares, o papel do dono, fundador ou membro da família que ocupa o mais alto cargo, está carregado dos mesmos desafios que o papel de um presidente de empresa não familiar, porém possui ao menos um componente adicional que é a responsabilidade de moldar, por meio de suas atitudes, decisões e comportamentos, os valores e a cultura da empresa.
Nas empresas não familiares, ferramentas de gestão direcionam comportamentos e atitudes, e a cultura já está mais arraigada em suas próprias entranhas, enquanto nas empresas familiares os elementos que formam a cultura se apoiam fortemente na figura do dono/fundador. Assim, a troca de comando em empresas familiares também traz à discussão a transformação cultural – as vezes desejada, as vezes não – inerente a essa mudança.
Sem querer entrar nos diversos aspectos que regem esse processo sucessório, destaco apenas um que me parece muito interessante por ser frequente e ao mesmo tempo pouco enfatizado. A sucessão está pronta para ocorrer não quando o sucessor está preparado para entrar, mas quando o sucedido está pronto para sair. Tenho visto inúmeros casos de boicote e, portanto, fracasso total ou iminente ao “novo processo de governança” que define que o fundador deve sair da gestão e passar a integrar o conselho, e acaba por querer expulsá-lo do dia-a-dia da empresa que ele criou, ou se não criou, comandou por bastante tempo.
Acontece que enquanto está na gestão o fundador tem todo o seu tempo ocupado, sua agenda está cheia de compromissos, reuniões com diretores e com colaboradores de todos os escalões (“homens de confiança” espalhados pela empresa), visitas aos clientes antigos, presença em eventos e feiras e associações, e inúmeras outras agendas, que por mais que representem um fardo, proporcionam o sentimento de utilidade, inteligência, desafio e poder.
Fora do dia-a-dia o fundador tem uma agenda livre como nunca teve. Reuniões mensais de conselho não preenchem sua agenda, não estimulam sua inteligência e nem exploram sua experiência . Via de regra ele não sabe o que fazer com “esse tempo todo livre”. O desejo juvenil de “viajar e conhecer o mundo” já passou e não é para todos, iniciar outro negócio parece trabalhoso demais para a idade avançada e no “mundo atual”, “curtir os netos” parece bom por uma tarde ou uma semana nas férias de julho, “pescar com os amigos” é uma boa ideia para preencher 2 ou 3 semanas no ano. O que fazer com o resto do tempo disponível? A reação tem sido “a empresa é minha, ninguém pode me obrigar a me afastar dela, além disso a empresa precisa de mim e eu vou somente alguns dias por semana ver como as coisas estão”. É nesse ponto que a nova governança desmorona. O fundador continua “dando expediente” na empresa. Assim, ele salta os níveis hierárquicos e protocolos de comunicação e vai direto ao ponto (aliás, como ele sempre fez); acessa seus homens de confiança; revê decisões dos diretores e do novo presidente (ainda que seja seu próprio filho); colhe informações internas que nem chegam aos ouvidos da nova liderança; visita clientes e fornecedores e antecipa condições de mercado; enfim continua agindo como CEO da empresa.
A perdurar por muito tempo o resultado será um grupo de executivos que não consegue tomar as rédeas da empresa, refém do fundador e sua rede interna de sustentação. A empresa então sofre com uma liderança difusa e confusa, entra em estado de letargia, aguardando que os “capi” se entendam, as vantagens competitivas não se renovam, os clientes se vão, os melhores gestores também, o mercado é implacável. Alguns caminhos se desdobram nesse ponto. A família chama para si a crise e impõe meios legais de afastar o fundador; ou a “nova governança” é descartada de vez por um “consenso” de que o fundador deve voltar; ou uma nova “nova governança” é imposta por novos acionistas que aportam o capital necessário para a recuperação da empresa. Enfim, os caminhos a partir daí dificilmente serão bons para todos os envolvidos.
Para não ter que escolher o mal menor, o processo de sucessão precisa primeiro se preocupar com o sucedido e depois com os sucessores. Encontrar atividades que o motivem, papéis importantes que o mantenham ocupado e desafiado, expô-lo a novas responsabilidades como conselheiro em outras empresas, ou voluntário em uma ONG relevante localmente, e assim conservá-lo próximo o suficiente da empresa para que sua experiência, conhecimento e networking sejam bem aproveitados, mas longe o necessário para não confundir a empresa e dificultar sua evolução.
Autor: Antônio Sorbara Jr.
por Trade | mar 30, 2017 | Uncategorized
Fazer Mais Com Menos. Esse é o Desafio!
A IMPLEMENTAÇÃO de uma cultura e metodologia de gestão de processos podem ajudar as empresas na melhoria do seu desempenho, como pode ser observado na publicação do Ministério do Desenvolvimento da experiência bem-sucedida do Projeto-Piloto do Programa Brasil Mais Produtivo, que visa aumentar a produtividade das indústrias, realizado em parceria com o SENAI, onde 18 empresas receberam consultorias para otimizar os seus processos e obtiveram ganho médio de 42% nos indicadores de produtividade. A FALTA de conhecimento e programas voltados para a eficiência organizacional também podem diminuir a competitividade e aumentar os gastos das empresas. Um exemplo que salta os olhos é o da saúde, que segundo divulgação em 2017 da OMS – Organização Mundial de Saúde 20% a 40% dos gastos na saúde são desperdiçados por ineficiência dos processos.
Segundo pesquisa publicada recentemente pela APQC (Uma das organizações mais respeitadas no mundo na área de gestão de desempenho) a gestão de processos foi classificada como uma das principais prioridades pelos executivos e líderes empresariais. Conhecer e desenvolver os conceitos, objetivos, metodologias é o ponto de partida e tem caráter urgente no ambiente corporativo. A busca do conhecimento e o compartilhamento de experiências é a energia necessária para a transformação dos processos nos negócios, com entregas de produtos e serviços que geram valor para os seus clientes.
A gestão de processos é uma forma de fazer o máximo com o mesmo recurso e tem como objetivo a melhoria de desempenho, atendendo às necessidades e expectativas das partes interessadas:
- Clientes: Qualidade de produtos e serviços e geração de valor agregado
- Acionistas: Retorno de investimento, otimização de recursos, aumento de performance, melhoria contínua
- Fornecedores: Negociações favoráveis e oportunidades de novos negócios
- Funcionários: Desenvolvimento pessoal e profissional
- Sociedade: Geração de emprego e renda, melhor aplicabilidade de recursos, responsabilidade social, sustentabilidade e crescimento
O que chama muito a atenção nos projetos de gestão de processos organizacionais é a rapidez, a efetividade e os ganhos gerados quando de sua aplicação, principalmente no tange ao aumento do desempenho operacional, no desenvolvimento de uma filosofia balizada na produtividade e nos reflexos positivos da performance financeira das empresas.
Na prática o ciclo de vida de um projeto – gerenciamento de processos deve contemplar 6 fases, apresentadas a seguir com a associação das principais técnicas e boas práticas:
- Construir uma visão do negócio, através de um planejamento estratégico, BSC e análise SWOTT
- Entender e mapear uma situação atual através da análise da estrutura organizacional, descrição de funções, mapeamento de processos, fluxogramas e diagramas
- Analisar as melhorias e monitorar os resultados esperados através das metodologias. As mais conhecidas são: AS IS, TO BE, PDCA e 6 Sigma
- Redesenhar processos através da análise crítica e melhorias contínuas
- Implantar um novo processo e operação assistida, plano de ação 5W2H, cronograma e auditorias que retroalimentam o processo
- Fazer a gestão do dia a dia através da apuração e monitoramento de indicadores de performance e controle
Para obter sucesso em um “Projeto de Gestão e Otimização de Processos” é necessário ter conhecimento técnico, boas práticas, envolvimento da equipe e o desenvolvimento uma nova cultura no trato dos recursos, no fazer mais com menos, um novo olhar em relação ao cliente, enxergando-o como a mola mestra e motivo de existência da organização. Para tanto é fundamental que os LÍDERES do Projeto sejam profissionais e/ou consultorias com vivências e expertise na transformação e melhorias destes processos, totalmente focados nos RESULTADOS. Certamente o legado será mais rico, além de duradouro. Esse é o maior desafio!!!
Autores:
Marco Aurélio Rodrigues
Danuse Martins Carvalho
por Trade | mar 30, 2017 | Uncategorized
O mercado de Fusões e Aquisições (M&A) do Brasil tem crescido bastante nos últimos 10 anos, apesar de um desaquecimento recente em função da crise macroeconômica e política. Segundo recente pesquisa da KPMG o Brasil, mesmo com a desaceleração da economia, as dificuldades de infraestrutura e investimentos, é um dos principais destinos de investimentos no mundo, tendo 20% das intenções dos investidores internacionais.
O que tem chamado à atenção do mercado de compra e venda de participação de companhias é o volume de operações de Fusões e Aquisições das empresas de pequeno e médio porte. O crescimento médio do número de operações nestes segmentos tem sido acima de 25% desde 2011 segundo a PwC do Brasil. Outro fator relevante é a mudança do perfil do investidor, que se torna cada dia mais seletivo, exigindo das empresas postulantes a venda de participação um alto grau de preparação e profissionalismo, o que podemos dizer que não é uma das maiores qualidades das organizações de menor porte.
Esse novo cenário tem provocado grandes mudanças nas empresas com esse perfil, que até pouco tempo atrás, não sonhavam em participar de processos de compra e venda de participação em empresas e, muito menos, estavam preparadas para receber investimentos, ter um novo sócio e capitalizar o negócio através de fontes alternativas de recursos financeiros.
O conceito clássico de Fusão e Aquisição é operação econômica nas quais duas ou mais empresas se juntam ou a compra total ou parcial do capital de uma empresa por outra. Numa visão mais abrangente, Fusão e Aquisição é estratégia, é planejamento. Isso pode ser visto claramente em pesquisa da Delloite realizada com mais de 200 empresas que participaram de processos de fusão, compra e venda. Os principais objetivos destas empresas nestas operações de M&A foram:
- Ampliação de portfólio de produtos e serviços;
- Aumento de Market share;
- Acesso a novos mercados;
- Entrada mais rápida no país;
- Aumento da capacidade de produção e atendimento;
- Capitalização e financiamento do crescimento;
- Acesso a novas tecnologias.
Com isso, Fusão & Aquisição é um instrumento de gestão estratégica que ajuda as empresas a crescerem, a se tornarem mais competitivas, a melhorarem a eficiência e desempenho, a otimizarem seus lucros, ou até mesmo, a sobrevivem no mercado em que atuam.
Toda empresa deve estar preparada para esse momento, pois é certo que ele chegará, e poderá ser uma grande oportunidade, ou por outro lado, uma grande ameaça, para aquelas empresas que não fizeram a lição de casa, pois não terão respostas para algumas perguntas, tais como:
- Você já pensou em vender o seu negócio?
- Sua empresa consegue viabilizar os projetos de crescimento sozinha?
- Já analisou se é interessante se associar a um concorrente?
- Qual o valor da sua empresa? Vale a pena vendê-la?
Na verdade, a maioria das empresas de pequeno e médio porte, não está preparada para receber investimentos e absorver as oportunidades do mercado. O processo de compra e venda e de fusão exige planejamento, investimento, muito profissionalismo e tempo para que os resultados sejam interessantes e alinhados aos objetivos da organização, caso contrário pode ser uma grande frustração. Por isso é fundamental que os empresários trabalhem o conceito de Fusão e Aquisição com visão estratégica e de forma bastante profissional, pois, são muitas etapas e ações que devem ser realizadas para se concluir uma operação de sucesso. O caminho mais seguro, rápido e recomendável é contratar uma assessoria nessa área que trará expertise, conhecimento, credibilidade e segurança, além de agregar valor aos resultados.
As principais etapas de um processo de Fusão e Aquisição são:
- Diagnóstico estratégico;
- Planejamento e alinhamento estratégico, neste momento, por exemplo, é que se define o perfil ideal do futuro sócio (se é um fundo de investimento, um player de mercado, se o mais importante são recursos financeiros, know how, etc.);
- Plano de Negócios com visão de médio e longo prazo;
- Valuation – valor justo da empresa;
- Preparação das informações e organização interna da empresa;
- Material comercial e de apresentação: Teaser, selling book e sumário executivo;
- Mapeamento do mercado nacional e internacional, sondagem e abordagem de interessados;
- Negociação com potenciais investidores;
- Acompanhamento do processo de due dillinge até o fechamento do negócio.
Como pode ser visto é um longo caminho a ser trilhado, e a pergunta que se faz ao empresário é: Sua empresa está preparada? Para sobreviver, para receber um novo sócio, para ser VENDIDA, para adquirir participação de outro negócio, para uma oportunidade de M&A e investimento.
Por tudo, é imprescindível começar a refletir e a agir, pois não tenha dúvidas que mais cedo ou mais tarde, você vai precisar de um investidor, ou este investidor poderá bater na sua porta, e não se surpreenda, se ele for o seu principal concorrente.
Autor: Marco Aurélio Rodrigues
por Trade | mar 29, 2017 | Uncategorized
Nos últimos vinte anos tenho atuado como consultor assessorando empresários no planejamento, estratégia e gestão de seus negócios e tenho observado que uma das maiores dificuldades das empresas, e que provoca grande indignação por parte de seus gestores, é captar recursos financeiros que permitam viabilizar seus projetos organizacionais e de crescimento.
Esta situação é um tanto quanto controversa, já que não faltam instituições financeiras interessadas em emprestar recursos ou investir. Existem linhas de financiamento e investimento para todos os tipos e portes de empresas, desde recursos para capital de giro, investimento em maquinário e tecnologia, passando por operações mais arrojadas através de fundos imobiliários e de direitos creditórios (FIDC) para viabilizar grandes projetos como construção de nova planta industrial, além de capital de risco e mercado de ações.
Abaixo relaciono algumas opções de linhas de financiamento e investimento e suas características:
- Bancos Comerciais: Tem como foco principal empréstimos para capital de giro como antecipação de recebíveis, 13º salário, etc. Geralmente são linhas com prazos menores e taxas altas, o que torno o recurso mais CARO. Atuam também com algumas linhas de investimento subsidiadas por programas governamentais. Exigem garantia ou aval para a maioria das operações
- Fundos de Investimentos: Conjunto de investidores que aportam capital e realizam operações estruturadas através de participação societária em projetos e empresas com potencial de mercado. Financiam desde ideias, empresas em fase embrionária e projetos de inovação até empresas consolidadas e em franco crescimento. As denominações mais utilizadas para estes fundos são Angel Capital, Seed Capital, Venture Capital, Private Equity, dentre outras. O diferencial é que participam do risco e o custo do recurso tende a ser mais barato, em função de vantagens tributárias e inexistência de intermediários. Em contrapartida, são extremamente exigentes na escolha das companhias que investem
- Bancos de Fomento: Trata-se de Instituições Financeiras não bancárias que trabalham com apoio de recursos públicos e com a concessão de financiamentos e linhas específicas para fomento e operacionalização das empresas. Atuam com linhas de médio e longo prazos e com taxas extremamente atraentes. São criteriosos e, na maioria das vezes, para concessão dos créditos, exigem garantias e projetos bem elaborados
Neste último grupo se enquadra o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). BNDES é uma das instituições com maior capacidade de emprestar dinheiro no mundo e que não tem sido amplamente utilizado na concessão e liberação de crédito e investimentos por falta de bons projetos e boas empresas
Mas, afinal, com tantas opções e recursos disponíveis no mercado, por quê as empresas encontram tanta dificuldade para se capitalizarem? Pode-se destacar três motivos relevantes:
- Desconhecimento por parte das empresas das linhas de financiamentos existentes
- Despreparo das empresas e falta de projetos que façam “brilhar” os olhos dos investidores
- Falta de investimento das empresas em assessorias especializadas e profissionais com competência, vivência, conhecimento e foco para conduzir o processo de captação de recursos, identificando as melhores opções e linhas, elaborando os projetos, plano de negócios e estudos de viabilidade, alem de negociar com as instituições financeiras.
Normalmente o que se observa é que, em função deste despreparo, falta de planejamento, orientação e acompanhamento de assessorias especializadas e também uma visão pouco planejadora, a maioria das empresas, principalmente as de pequeno e médio portes, acabam por trilhar o caminho mais fácil e rápido, utilizando em excesso os bancos comerciais, que, via de regra, têm custos mais altos e prazos menores de financiamento. Em determinado momento, isso sensibilizará a gestão financeira e o fluxo de caixa destas organizações, podendo tornar a situação traumática. Como diria Pedro Malan: ¨Para um problema complexo tem sempre uma solução fácil, rápida e errada¨.
Para mudar este cenário é necessária uma nova filosofia. É preciso planejar e estabelecer objetivos, não só de curto, mas também de médio e longo prazos. O que acontece raramente nas empresas menos preparadas. Faz-se então uma pergunta:
– Quantas empresas de menor porte você conhece que anualmente elaboram o seu orçamento, estabelecendo as metas, o plano de investimento, a necessidade de capital de giro e as ações a serem tomadas para o período?
Esta reflexão e mudança na forma de pensar e agir é urgente e necessária. Não existe outro caminho. Ao invés dos empresários ficarem indignados e reclamando das dificuldades em captar recursos financeiros e dos altos custos das operações, seria muito mais produtivo desenvolver uma gestão calcada em planejamento, projetos atraentes e consistentes e equipe e assessorias capacitadas. Desta forma, as organizações conseguiriam aproveitar as grandes oportunidades, que podem ir desde uma simples operação de empréstimo, um aporte de recursos através da entrada de um novo sócio ou até mesmo uma abertura de capital na bolsa de valores (IPO). Certamente esta gestão focada em planejamento e oportunidades vai ajudar as empresas a se tornarem mais competitivas, com melhor desempenho e, fundamentalmente, contribuirá para cumprir sua missão e atingir seus objetivos estratégicos.
Autor: Marco Aurélio Rodrigues
por Trade | mar 17, 2017 | Uncategorized
Fábio Guerra Lages – Grupo Orguel (E) / Carlos Carneiro Costa – Construtora Líder / Lindolfo Paoliello – ACMinas (C) / Marco Aurélio Rodrigues e Sílvio Nazaré – TRADE (d)
No dia 21 de fevereiro de 2017, aconteceu na ACMinas o encontro Uma História de Sucesso Empresarial
“Suggar – A Experiência de Uma Empresa Mineira”
Lúcio Costa, fundador da empresa, contou aos empresários presentes um pouco de como tudo aconteceu na Suggar, desde o início de sua carreira como vendedor, a idealização das cozinhas planejadas, a criação da COOK, do exaustor Suggar, até os tempos atuais de aproximação do mercado chinês e importação de dezenas de produtos. Falou das dificuldades, das grandes tacadas e deu dicas empresariais.
Marco Aurélio e Sílvio da TRADE participaram do encontro. Marco destacou que histórias como a da Suggar inspiram os líderes e dirigentes empresariais a sempre buscarem melhorar a gestão e a competitividade dos seus negócios. Sílvio completa dizendo que a Suggar é um exemplo de empresa bem sucedida, um ícone em Minas Gerais e referência nacional em eletrodomésticos e que o Lúcio é um grande exemplo de trabalho, inovação, perseverança e sucesso.
por Trade | mar 3, 2017 | Uncategorized
Com o objetivo de ampliar o raio de atuação e diversificar a carteira de serviços, seguindo o plano de expansão para 2017, o Laboratório São Marcos anunciou ontem a compra da clínica de imagem Elcordis, situada em Contagem, na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH). Os valores da negociação que envolveu a aquisição da empresa, especializada em diagnósticos por imagem, não foram divulgados pelo grupo. Entretanto, o laboratório informou que espera aumentar os ganhos em até R$ 10 milhões com o investimento e encerrar o ano com um faturamento de R$ 160 milhões.
Diretor executivo da rede São Marcos, Ricardo Dupin conta que esta é a primeira clínica de imagem adquirida pelo grupo e revela que as inversões no segmento não devem parar por aí. Segundo Dupin, o laboratório está em fase de prospecção de outras clínicas não só em Minas Gerais, como também em outras regiões metropolitanas do País.
“O Laboratório São Marcos busca ter um portfólio completo de atendimento, de modo a reforçar junto aos clientes, médicos e operadoras de saúde o seu compromisso com a prevenção de doenças, por meio do diagnóstico precoce. Para isso, tem investido cada vez mais para qualificar sua atuação em análise clínica e diversificar sua carteira de serviços, como é o caso das áreas de genética, vacinas e apoio diagnóstico, um de nossos principais projetos estratégicos para 2017”, afirma o diretor executivo.
Atualmente, a rede possui 58 unidades espalhadas por oito municípios da RMBH, além da mais nova aquisição. Até abril, o grupo ainda espera confirmar a compra de mais um laboratório de análises clínicas e imagem, agora fora do Estado, abrindo caminho para o projeto de atuação em nível nacional. “A ideia do São Marcos é, além de crescer na RMBH, fazer a prospecção de outras regiões metropolitanas pelo País para ter uma atuação nacional”, detalha Dupin.
Com a compra da Elcordis, há mais de vinte anos no mercado, o São Marcos passa a oferecer a seus clientes uma carteira de serviços mais ampla, com a disponibilização de exames como ressonância magnética, tomografia computadorizada, ultrassom, raioX digital, ecocardiograma, métodos gráficos, medicina nuclear e doppler. A meta do grupo é triplicar a receita atual da nova empresa nos próximos três anos.
“O excelente nível de qualidade, assertividade e reconhecimento por parte dos médicos solicitantes, bem como dos órgãos reguladores dos serviços de imagem, faz com que a associação da Elcordis ao Laboratório São Marcos seja de grande valor para o crescimento e desenvolvimento dos negócios de imagem na Capital e região metropolitana”, completa o CEO da rede, Bruno Cerqueira. Na próxima semana, o São Marcos vai inaugurar uma nova unidade no bairro Belvedere, região CentroSul de Belo Horizonte. O estabelecimento, cujo investimento é da ordem de R$ 1,5 milhão, será o primeiro a contar com serviços de laboratório, vacina e imagem no mesmo espaço.
Fonte: Diário do Comércio
