por Trade | out 3, 2018 | Gestão e Governança
Essa é uma dúvida que sempre gera questionamentos em muitos profissionais. Embora a grande maioria das formações disponíveis no mercado estejam direcionadas para preparar especialistas, o mercado tem valorizado cada vez mais os profissionais generalistas, aqueles que tem uma visão mais holística.
Um estudo realizado pela Columbia Business School e a Tulane University, acompanhou mais de 400 estudantes que se formaram nos melhores MBAs dos Estados Unidos, entre 2008 e 2009, e seguiram carreira em bancos de investimento. A amostra foi dividida em dois. O grupo dos especialistas era formado por pessoas que já trabalhavam com investimentos antes do MBA, fizeram estágio na área e se aprofundaram em finanças. Os generalistas atuaram em outras áreas antes do curso, como publicidade, fizeram estágio em uma consultoria e só mais tarde foram para o mundo dos investimentos. O resultado foi que os bônus recebidos pelos especialistas eram até 36% mais baixos do que os generalistas.
Outro estudo, feito pela IDC em parceria com a Microsoft, aponta o mesmo resultado. A pesquisa analisou mais de 76 milhões de vagas de emprego nos Estados Unidos para selecionar aquelas que teriam maiores salários e melhores condições de ascensão profissional entre 2016 e 2024. A conclusão é a de que as oportunidades mais promissoras exigem competências multifuncionais, em detrimento de habilidades técnicas ou específicas. Novamente, os generalistas aparecem como os mais valorizados.
Contudo, cabe destacar que os profissionais generalistas não são melhores que os especialistas. A diferença, basicamente, está no fato de que são os generalistas costumam assumir os cargos mais elevados, como, diretoria e presidência. Esses cargos exigem, além de conhecimento técnico, habilidades em comunicação, negociação, inteligência emocional, empatia e, logicamente, uma ampla visão do mercado em que se atua. Entretanto, sempre haverá espaço para os especialistas, afinal, as questões técnicas devem ser executadas por eles.
Para minimizar as desigualdades entre os dois perfis profissionais, é importante que as empresas possibilitem a gestão de carreiras em Y. Nesse sentido, esse novo modelo visa uma maior valorização do conhecimento técnico, entendido, atualmente, como tão importante quanto o conhecimento estratégico e gerencial. Nesse formato, especialistas podem ganhar tanto quanto generalistas e os dois profissionais são reconhecidos de acordo com a sua relevância. Colocar os dois perfis em pé de igualdade é fundamental para criar um ambiente de trabalho harmônico e que favoreça uma competição saudável entre todos, independentemente da função que desempenhem.
Também é possível que um especialista se torne um generalista e um generalista, um especialista. A transição entre os perfis pode ser muito enriquecedora nos dois casos. O mundo corporativo é muito volátil e tudo muda o tempo todo. Com foco e determinação, é possível se preparar para assumir funções diferentes, mesmo depois de tantos anos executando a mesma função. Os profissionais devem estar antenados nas oportunidades, estando sempre preparados para quando elas surgirem, seja como especialista ou como generalista.
Fonte: Mundo RH
por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança
Seu modelo campeão é o modo que você encontrou para gerar vendas e receita. Mas uma hora você precisará destruí-lo e criar um novo; prepare o desafiante | por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno
Para nós, trabalhar esses dois modelos é, entre os cinco pontos aqui listados, o mais importante para o alto rendimento na nova economia. Vamos começar com o modelo campeão, aquele que trouxe você até aqui. Bom ou ruim, não importa, toda empresa tem um modelo campeão. Se você ainda não começou seu negócio, seu modelo campeão será a forma que você encontrar para gerar vendas e receita. Por mais que as pessoas o critiquem e apontem melhorias, ele já é vencedor e importante por ter trazido a empresa ao seu momento atual. Todas as vendas e receitas geradas não aconteceram em um passe de mágica. Por trás delas, existe um modelo de gestão que é o seu modelo campeão. Importante: não existe modelo perfeito e todos os modelos têm prazo de validade – levam empresas a um patamar de vendas até que começam a apresentar sinais de exaustão e se esgotam. Esse é o princípio que queremos apresentar aqui.
Quando isso acontece, um novo modelo campeão deve vir para substituí-lo. É possível fazer uma analogia com um piloto que está dando voltas na pista com um carro de Fórmula 1. Primeiro, ele faz um novo traçado e tira segundos, depois faz novos ajustes e lá se vão centésimos; mais tarde, com alterações mínimas, ele consegue reduzir outro tanto. Até não ter mais como melhorar. O aprimoramento no desempenho é cada vez menor ou igual a zero. Chega uma hora em que esse modelo se esgota, precisa ser melhorado. Para isso, ele para no box. Trocam-se os pneus, trocam-se algumas peças, fazem-se ajustes para voltar para a pista e recomeçar o processo.
Um erro de muitos gestores nas empresas da nova economia é não perceber que precisam ser os primeiros a destruir seu próprio modelo campeão – antes que ele acabe. Os profissionais se apegam a modelos vigentes e não sabem a hora de deixá-los para trás, quando deveriam estar fazendo o contrário: antecipando-se à exaustão do modelo atual e considerando novas possibilidades para substituí-lo.
Questione o modelo que está dando certo enquanto ele ainda dá certo. Em cinco anos de Netshoes, usamos 11 modelos diferentes de marketing. Reinventamos algumas vezes a área, sempre antes que um chegasse ao limite. Você deve fazer o mesmo e mudar seu próprio modelo vencedor constantemente, desafiando-o para que venha um novo e melhor [veja abaixo].
Não aplique o modelo desafiante todo de uma vez. Em outras palavras, não dê cavalo de pau na sua empresa. Teste o modelo novo em, por exemplo, 5% ou 10% da sua base de clientes. Se ele for melhor que o modelo campeão nesses 10%, aplique em mais 10%. Faça assim repetidamente, aumentando o alcance do teste. Novamente, teste e ajuste até conseguir evidências de que o modelo pode ser melhor. Normalmente, um teste bem-sucedido para mais de 65% pode ser aplicado para a base toda. Se isso acontecer, você encontrou seu novo modelo campeão.
O princípio é: teste rápido e barato. Erre rápido e barato. Ideias que avançam seguem em frente. Ideias que não triunfam ficam para trás. Mais racional, menos emocional.
Importante: campeão x desafiante não é uma ação isolada, e sim um modelo de gestão. Deve ser aplicado em toda a empresa. Não é algo de marketing ou vendas, é uma forma de pensar. É um modelo que deve ser aplicado em todas as empresas independentemente do setor de atuação ou do tamanho de cada uma delas. Encontrou um modelo vencedor? Comece tudo de novo. Sim, é cansativo. É exaustivo. Mas, na nova economia, não tem outro jeito.
Fonte: HSM Publishing
por Trade | set 26, 2018 | Gestão e Governança
Transformação de Custos na Era da Disruptura Digital
A gestão de custos costumava ser lembrada pelas empresas somente em momentos de dificuldade. Nos últimos anos, porém, essa prática integrou a rotina dos negócios e passou a receber mais atenção – tanto em tempos prósperos quanto nos mais difíceis. A IMPLEMENTAÇÃO é o maior DESAFIO.
Com o surgimento de inovações disruptivas, como robotização de processos (RPA), analytics e tecnologia cognitiva, a gestão de custos transformou-se em uma peça estratégica com o poder de afetar indústrias inteiras e de alterar a estrutura e o modelo operacional dos negócios.
A Deloitte entrevistou 1000 executivos C-level de quatro grandes regiões – EUA, América Latina, Europa e Ásia-Pacífico – para levantar insights sobre as tendências de redução de custos.
Principais destaques da pesquisa:
• A redução estratégica de custos é um imperativo global: 86% dos respondentes globais disseram que suas companhias devem adotar iniciativas de redução de custos nos próximos dois anos.
• Metas baixas de redução de custos. Baixos índices de sucesso: Quase metade das organizações entrevistadas buscam uma diminuição de custos menores que 10%; ainda assim, quase dois terços das empresas (63%) não conseguem alcançar essas metas.
• Altas expectativas de crescimento: Apesar de preocupações acerca da economia, 80% dos respondentes esperam que suas receitas cresçam nos próximos 24 meses.
• Um paradoxo estratégico: Prosperar em meio a incertezas. Os dois principais motivadores globais de redução de custos são diretamente ligados a crescimento. Outros, porém, têm um caráter defensivo, indicando que embora desenvolvimento estratégico seja prioridade, as empresas buscam se proteger das instabilidades organizando suas estruturas de custos.
Motivadores da redução estratégica de custos
• Pouca mudança nas abordagens de gestão de custos: As empresas esperam usar a mesma abordagem de gestão de custos utilizada no passado, como “ações focadas em áreas específicas” e “programas de aumento de produtividade”, mas o orçamento de base-zero deve cair de 15% para 11% em todo o mundo.
• Implementação é o maior desafio: Esta é a maior barreira para uma ação de redução de custos efetiva, segundo 53% dos entrevistados.
• Ações táticas são predominantes: 40% das empresas entrevistadas contam com ações táticas de custos, como reestruturação de modelos de negócios e redução de gastos externos; enquanto 33% dos entrevistados adotam ações estratégicas de custos, como revisão do modelo de entrega de serviços (terceirização e centro de serviços compartilhados). Este foco tático tende a limitar a amplitude das economias de custos possíveis.
• Desenvolver habilidades de gestão de custos: As três áreas de foco prioritárias são: “previsão, orçamento e reporte” (55%); “novas políticas e processos” (51%); e “infraestrutura de TI, sistemas de TI e plataformas de inteligência de negócios ” (49%).
Fonte: Deloitte.
por Trade | jul 11, 2018 | Gestão e Governança
Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor. Foi uma conversa bastante enriquecedora, na qual pude compartilhar algumas lições que aprendi ao longo desses anos à frente da rede de academias SmartFit e da Bio Ritmo. E um dos aprendizados mais significativos — que suscitou dúvidas não só na mentoria, mas em vários outros eventos de que participo — diz respeito à preparação de uma equipe que cresce num ritmo vertiginoso. Como orientar novos colaboradores, que chegam em grande número, para manter o nível de qualidade do atendimento?
Acredite, este é um desafio que na Smart Fit conhecemos muito bem. Temos 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes. Contratamos cerca de 2.200 pessoas por ano e, para reuni-las em torno dos mesmos objetivos, da mesma cultura, precisamos de algo extremamente simples, poderoso, que alinhe toda a equipe no mesmo caminho. É sobre isso que quero falar agora.
Engajamento rumo ao propósito e à visão Tudo, como você deve saber, começa com um propósito. Mas um propósito verdadeiro, de realmente transformar a sociedade — se você pensar só em dinheiro, é bem provável que não chegue a lugar nenhum. Por outro lado, se encontra um propósito sincero e legítimo, você terá uma visão clara. E são ambos, propósito e visão, que poderão engajar o time rumo aos objetivos da empresa, situando os colaboradores de seus papéis para que a missão seja cumprida.
Lá no começo, claro, nós tínhamos Missão, Visão e Valores, mas nem eu me lembrava direito de quais eram. E isso era indicativo: se eu não me lembrava, como os funcionários se lembrariam?
Pior, como se engajariam?
É aqui que entra aquela simplicidade de que falei — quanto mais simples o propósito, mais poderoso, mais fácil de gerar envolvimento. Naquele momento, precisávamos achar aquilo que realmente queríamos fazer, de modo que os colaboradores quisessem fazer parte disso, dessa visão.
Chegamos, então, a uma formulação que resume o nosso trabalho: mudar a vida das pessoas democratizando o fitness de alto padrão. Isso é sincero e tem potencial para conectar, gerar compromisso. Mas não foi fácil elaborar esse propósito: demorou anos até encontrarmos a frase ideal.
Precisa fazer sentido
Este é outro ponto fundamental. A imensa maioria dos nossos colaboradores é jovem, da chamada geração millenium. Para essa turma, o trabalho precisa “fazer sentido”. É fundamental que gere o sentimento de “dono”. O pessoal precisa querer fazer parte. No nosso caso, criamos formas de mostrar que os funcionários — tanto os que entram como os que já estão aqui — exercem papel fundamental naquele propósito que mencionei antes. Desde vídeos inspiradores, com depoimentos de pessoas que, em outros tempos, não poderiam acessar o fitness de alto padrão, até em processos de desenvolvimento de líderes , em que priorizamos o lado humano: tudo é feito de forma a transmitir essa cultura. Passá-la adiante é obrigação de todo mundo.
Fonte: Exame
por Trade | jul 10, 2018 | Gestão e Governança
Você deve se preparar para ela, liberando estratégia, estrutura e pessoas | por Aaron de Smet e Chris Gagnon
Se sua organização ainda tem a esperança de liderar uma corrida sem linha de chegada nos dias de hoje, precisa ser reconcebida para se tornar adaptável e muito rápida na saída dos pit stops. Quando se concorre em mercados que se movimentam com muita rapidez, o mais provável é ficar para trás. Veja a seguir o que é necessário para se preparar.
Aceite o imperativo da urgência
Cultue a velocidade. Jeff Bezos, em carta a acionistas da Amazon, afirmou que a maioria das decisões precisa ser tomada com cerca de 70% das informações que gostaríamos de ter. Portanto, você será lento se esperar até ter 90% delas. “Se você for bom em correção de rota, errar pode ser mais barato do que você imagina, enquanto ser lento sairá caro com certeza”, ponderou o todo-poderoso da Amazon.
Mude para a estratégia emergente. Trata-se de uma busca incansável da melhor maneira de criar valor por meio de oportunidades e ações.
Promova a agilidade
Libere a tomada de decisão. Os funcionários deverão ser estimulados a tomar decisões em tempo real.
E, muitas vezes, quem decide são parceiros ou mesmo clientes. O processo se parece mais com uma rede do que com uma cadeia de comando.
Repense a estrutura. Quanto mais interconectada for a organização e mais distribuída for a tomada de decisão, mais fácil será manter o alto desempenho.
É preciso eliminar a hierarquia desnecessária.
Invista em capacitação
Personalize os programas educacionais para os talentos. Eles devem ser adequados aos indivíduos – é isso que fará com que o senso de urgência seja desenvolvido.
Repense o modelo de liderança. Parta do pressuposto de que a liderança pode vir de qualquer parte e não é mais designada, e sim conquistada. A nova liderança se baseia na capacidade de adaptação e na coerência com a essência da organização.
Cuide da identidade como fonte de estabilidade
Escolha uma fórmula de gestão, seja qual for. As empresas mais saudáveis seguem uma receita e não a mudam ao sabor dos ventos.
Cultive um propósito, valores e conexões sociais. Com isso, alinhe os indivíduos em torno de princípios comuns. Uma organização não pode mais ser concebida como uma coleção de papéis e processos.
Pare com a correria!
Ironicamente, gerenciar com urgência pode deter o ciclo infindável de reorganizações a que as grandes empresas se dedicam cada dois ou três anos. Ao combinar urgência com agilidade, capacitação e identidade,
uma organização pode tornar-se rápida e duradoura.
Fonte: HSM Publishing
por Trade | jul 10, 2018 | Gestão e Governança
Empresas adotam cada vez mais redução estratégica de custos para aumentar seu diferencial competitivo
Economizar para crescer: eis um paradoxo que define a estratégia das empresas nos últimos anos, sobretudo na América Latina, para administrar custos. Entre as circunstâncias que intensificaram a adoção da medida, é possível destacar fatores macroeconômicos e flutuações tanto das taxas de câmbio globais quanto dos preços de commodities que vêm exercendo forte impacto nas perspectivas de desempenho das companhias.
A pesquisa global de redução de custos da Deloitte retrata esse cenário e aponta que 95% do empresariado brasileiro pretende implementar ações de redução de custos nos próximos 24 meses. Este número está em consonância com os levantados junto a empresários da América Latina (96%). Observa-se, porém, que o índice no Brasil é superior ao encontrado no restante do mundo (86%). A pesquisa ouviu insights de mais 1.000 executivos C-level de quatro importantes regiões: Estados Unidos (EUA), América Latina (A. Latina), Europa (EU) e Ásia-Pacífico (APAC).
Para garantir competitividade e atingir crescimento, mesmo diante de circunstâncias econômicas desafiadoras, as empresas passaram a rever suas estratégias de custo, o que pode proporcionar economias que podem ser reinvestidas em inovações, pesquisas de desenvolvimento de novos produtos e expansão para novos mercados. De acordo com a pesquisa, quase metade dos entrevistados (45%) buscou metas de redução de custos menores que 10%. Ainda assim, quase dois terços dos entrevistados (63%) relataram que não conseguiram atingir suas metas. Com relação ao não cumprimento de metas, o Brasil apresenta rendimento bastante similar à média global (64% contra 63%, respectivamente).
“Obter sucesso em meio às incertezas por meio da redução de custos é uma tendência entre as empresas de todo o mundo, especialmente no Brasil e América Latina, independentemente de apresentarem crescimento ou diminuição de suas receitas. Para executivos latinos, a projeção de cortes é uma prioridade. Ainda assim, predomina entre eles o otimismo quanto ao crescimento das médias e grandes empresas”, comenta Caroline Yokomizo, diretora de Strategic Cost Transformation da Deloitte.
Redução de custos em nome da vantagem competitiva
Reduzir custos e, simultaneamente, manter o foco em metas de expansão de vendas são prioridades aparentemente conflitantes que refletem as incertezas sobre fatores macroeconômicos globais e da economia local nas perspectivas de desempenho das companhias no curto e no longo prazo. No Brasil, a recessão é uma das principais ameaças consideradas pelas empresas, assim como a flutuação da taxa de câmbio global é um dos riscos preponderantes destacados pelas empresas mexicanas.
No caso do Brasil, associados ao cenário de recessão local, esses fatores globais exercem muita influência na composição das estratégias de negócios e de custos. Nesse sentido, a redução de custos tem sido estimulada por uma combinação de ações defensivas, que buscam controlar custos, e outras ações orientadas ao aumento da rentabilidade. Empresas brasileiras e mexicanas afirmam que farão investimentos necessários em áreas de crescimento e pretendem ganhar vantagem competitiva com as iniciativas de redução de custos.
Gestão de caixa é prioridade em empresas brasileiras
Devido ao alto grau de tensão econômica que as empresas brasileiras enfrentam, é possível que muitas estejam se concentrando em todos os aspectos da gestão de caixa, de crédito a capital de giro, incluindo liquidez e questões relacionadas à taxa de câmbio. “Em tempos de incerteza econômica, as empresas com metas agressivas de redução de custos podem se recuperar mais rapidamente e ganhar vantagens competitivas em seus mercados, ultrapassando seus concorrentes. O ambiente econômico desafiador pode representar uma oportunidade única de se posicionar para o sucesso no longo prazo, especialmente no caso do Brasil, onde a atual taxa de câmbio pode ser um estímulo às exportações”, afirma Renata Muramoto, sócia da área de Estratégia & Operações da Deloitte.
Na opinião da executiva, é importante ressaltar, ainda, que muitas empresas não alcançam metas mínimas de redução de custos. Isso significa que elas devem considerar a adoção de tecnologias exponenciais disruptivas e soluções digitais como um fator decisivo para alavancar a eficiência e a eficácia, viabilizar novos modelos de negócios e melhorar margens de forma sistêmica.
Fonte: Valor | Conteúdo de Marca
